Bonnes Pratiques avant de démarrer le Lean

Avant de démarrer un management par le "Lean management", il est nécessaire de fonder votre organisation sur des bases solides. Productivix met à disposition des TPE / PME des formations pour ces bases d’organisation.

Pourquoi ces bases avant le passer au LEAN ?

Depuis nos actions dans les PME, il nous apparaît que les fondements d’une organisation "normale" ne sont pas établis. Cette organisation "normale" et optimisée est la base de toute action avant d’instaurer un système plus complexe comme le "Lean Management".

Donc nous créons pour ces PME, un cycle de mini-formations.

Programme de plusieurs sessions, contenu :

Dates en continu : cliquer sur chaque thème pour avoir les agendas et s’inscrire.
Les agendas sont regroupés pour permettre de prendre si nécessaire plusieurs 1/2 journées à la fois.

  1. Définition de poste et organigramme performants
  2. Les objectifs et indicateurs par responsable
  3. Formation à la gestion de stocks
  4. Les gammes et nomenclatures
  5. Suivi des temps et consommations, indicateurs
  6. Formation planning, charges et ordonnancement atelier
  7. Piloter et manager les performances en production
  8. Gestion de projets, 8D, résolution de problèmes
  9. TMS, conception lieux de travail / lignes de production
  10. Calcul coûts de revient et marges

Il n’est pas nécessaire de prendre toutes les sessions : elles sont indépendantes.

Pour qui ?

Tout employé impliqué dans le processus de gestion industrielle (Comité de Direction, gérant, dirigeants de PME / TPE, équipes Commerciale, R&D, Production, Achats, Approvisionnements, Logistique, Ordonnancement, Responsable PDP, Qualité …).

Conditions et commande de formations "bases" en salle

Productivix Sarl est organisme de formation : enregistré sous le numéro 82 38 05179 38 (cet enregistrement ne vaut pas agrément de l’Etat).


Actualités

  • Les formations-actions LEAN personnalisées à distance en présentiel à bas tarif

    Pendant cette période de confinement : un ordinateur portable avec micro et haut parleur suffira à se former en ligne avec un ingénieur expérimenté de l’autre côté de la ligne, par partage d’écran, au téléphone (Voip) afin d’apprendre et de résoudre les problèmes que l’on n’a pas résolu avant et à bas coût en plus !

    Prise de commande LEAN et rapide par CB, par modules de 2h par commande. (1 cours peut durer plus longtemps : à vous de reprendre un module si nécessaire)

    Liste de cours supportés par cette formule : Formation à distance, en présentiel par partage écran et téléphone


    Avantages :

    • prise de commande et paiement par CB simplifié et rapide, date de rendez-vous prise sous 24h et RDV sous 7 jours.
    • coût modique : 120€TTC (100€HT == 50% par rapport au tarif habituel)) les 2 heures en tête à tête == présentiel conversationnel.
    • pas besoin de logiciels de partage et support à distance : nous vous fournissons les licences client Outil d’accompagnement à distance.

    Inconvénients :

    • demande de remboursement à faire ensuite par vous-même à votre l’OPCA avec les justificatifs fournis (aucun autre papier ne sera fourni).

    Achat en ligne formation à distance en présentiel 2 heures

    commencer par +33 pour la France, autre en fonction de votre pays

    Avertissement

    Droit de rétractation (article L121-16-1 Code de consommation) : le Client reconnaît que le service qu’il commande, est nettement personnalisé, par conséquent, et conformément aux dispositions de l’article L221-28 3° et 13° du code de la consommation, le Client ne peut exercer son droit de rétractation.

  • Productivité / Compétitivité : comparaison

    Productivité :

    « - Sens 1 Capacité de production [Économie]. Anglais productivity
    - Sens 2 Rapport entre la quantité produite et les moyens utilisés pour cette production [Economie]. Synonyme efficacité Anglais productivity »
    linternaute.com/dictionnaire/fr

    « - Fait d’être productif.
    - (Économie) Mesure de la quantité produite par rapport aux facteurs de production (quantité d’énergie, temps de travail, etc.).

    * En moyenne, depuis 1990, le surplus de productivité distribuable aux salariés a été de 0,7 point de PIB (Produits industriels brut) par an, alors qu’au cours des années 80 il atteignait plus de 2 points de PIB l’an. — — (INSEE, Partage de la valeur ajoutée, partage des profits et écarts de rémunérations en France , mai 2009)
     »
    fr.wiktionary.org/wiki

    La productivité est associée à rentabilité, rendement, ROI (retour sur investissement)

    L’idée générale de rendement qualifie la manière dont une action, un procédé de transformation, un processus – dans lequel on a initialement donné, entré, investi quelque chose – rend, retourne, renvoie le résultat prévu ou attendu, avec l’idée que ce rendu, retour, renvoi peut être plus ou moins performant du fait de l’existence d’imperfections, de gaspillage, de déchets, d’inertie .

    Compétitivité

    "La compétitivité de la production d’une entreprise ou d’un territoire se mesure par la différence de prix de revient relativement à la concurrence extérieure (territoires ou entreprises)." Wikipedia

    En ces temps où la demande fluctue très fortement, la compétitivité permet d’adapter la situation de l’entreprise à son environnement économique : si la demande fluctue, on adapte avec le Lean management rapidement les lignes de production, les accords sur le temps de travail permettant de créer des compteurs-temps qui absorbent les périodes de sur et sous-effectifs.

    La compétitivité s’est l’adaptation rapide de sa productivité !

    voir De la définition de la productivité à notre service

  • Mesure ou pas mesure ? Application du principe de Heisenberg et gain de 10%

    Principe :
    "Le fait de mesurer modifie la mesure" : c’est un résumé simpliste du principe de Heisenberg en Mécanique Quantique.

    Ce principe fonctionne dans les usines et permet de gagner environ 10%.

    Exemple courant :

    Un responsable d’entreprise nous appelle pour améliorer son taux de livraison à temps :
    - "Avez-vous un indicateur en place, par semaine ou par mois ?"
    - "Non."

    Nous installons ensemble un indicateur visuel, tenu par un membre de la société en atelier, généralement proche de l’expédition ou de la machine à café.

    Les 3 premières semaines, l’indicateur reflète effectivement une situation peu enviable.
    Puis, sans rien faire, la communication aidant au niveau opérateurs, l’indicateur progresse, expérience de plus de 10 ans à l’appui, d’un taux de 10% environ.

    Le fait de mesurer le taux de service a fait naître une prise de conscience générale, et, sans outils, fait améliorer la valeur.

    Mais il ne faut pas laisser ainsi  : il faut consolider et progresser par des méthodes, la mise en place de standards, de travail terrain, car cette valeur va revenir à sa valeur initiale rapidement.

    Testez par vous même, c’est facile et valable aussi pour d’autres mesures : le taux de rebuts par exemple !

  • Qu’est-ce qui motive un 5S ? Lien 5S - ordonnancement - lancement

    Il y a en général un problème de formulation de la demande.

    Les responsables demandent un 5S parce que l’atelier n’est pas propre / clair.
    Mais "la propreté" va-t-elle motiver les équipes d’opérateurs ? Clairement : non ! Personne n’a le soucis de la propreté.

    Ce qui va motiver les gens, c’est la clarté de leur poste de travail, donc un encours bas ; c’est pouvoir finir leur produit rapidement et l’expédier au plus vite au client ; c’est la flexibilité des équipes ; moins de stress : ce sont des objectifs perceptibles et pratiques pour les opérateurs, constatables dans leur environnement !

    Ce qui va faire bouger, c’est la performance, l’amélioration des conditions de travail, non la propreté.

    Ce qui génère le besoin de propreté, c’est l’encombrement : les pièces inutiles dans l’immédiat, trop d’encours, trop d’opérations diverses sans pouvoir livrer le produit, le manque de pièces, des pièces qui arrivent de toutes part sans les avoir demandées.

    On voit bien que le soucis de propreté vient d’un problème ordonnancement et de planning.

    Un 5S sera donc plus facile après avoir résolu les préoccupations d’ordonnancement lancement.

  • Le Lean : dernier espoir ?

    Cas 1 :
    Quand cela va bien, voire très bien : "pas le temps de se consacrer au Lean" nous répond-t-on.

    En fait, c’est quand il y a du travail que :

    1. Il faut se préparer à faire mieux pour avoir un avantage concurentiel,
    2. Nous pouvons voir les sources d’amélioration : nous sommes très "terrain" !

    De plus, nous sommes autonomes dans les diagnostics et ne prenons que très peu de temps à chaque personne ; une fois les actions de formation-action correctives entamées, il faut juste en faire un peu chaque jour entre nos visites.

    Mais rien n’y fait, "on va très bien", donc pas de Lean...

    Et puis, quelques années après, au mieux, on apprend parfois que la société vient d’être rachetée. : sans doute pas assez rentable et le volume n’a pas alimenté la marge !! Manque d’anticipation simplement : dommage car le Lean a des effets à moyen et long termes.

    Cas 2 :
    "Pas assez de commandes, ni de budget pour s’y consacrer !" entend-on.

    Dans ce cas, c’est clair pour nous : on n’a aucun levier d’action : c’est au niveau commercial qu’il faut agir, encore faut-il que la qualité et le délai du service et des produits soient là.

    On ne peut pas motiver des opérateurs à travailer plus efficacement quand il y a peu de commandes : on pourrait assimiler Lean et outil de licenciement : donc pas de Lean !

    Avez-vous remarqué la corrélation surprenante entre la situation de "peu de commandes" et les livraisons en retard ?

    Donc, chers prospects, dans ce cas licenciez, et appelez-nous, on pourra alors faire quelque chose !

    Cas 3 :
    "On a beaucoup à faire, on livre en retard, on a tout tenté, on perd de l’argent ..."

    C’est semble-t-il, le cas commercialement idéal pour nous. Il semble que le Lean représente pour cette typologie de clients, du moins en France, "le remède de la dernière chance".

    Le client de ce cas, la plupart du temps ne semble pas s’impliquer, mais il a payé le "must de la technologie", c’est le principal pour lui. Mais pas pour la méthode ! En effet le Lean demande sinon équipe motivée, au moins un management impliqué, pas de simplement envoyer ses équipes en formation au cas où cela donnerait quelque chose !!

    Voilà, au cas où vous seriez dans un de ces cas....


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