Bonnes Pratiques avant de démarrer le Lean

Avant de démarrer un management par le "Lean management", il est nécessaire de fonder votre organisation sur des bases solides. Productivix met à disposition des TPE / PME des formations pour ces bases d’organisation.

Pourquoi ces bases avant le passer au LEAN ?

Depuis nos actions dans les PME, il nous apparaît que les fondements d’une organisation "normale" ne sont pas établis. Cette organisation "normale" et optimisée est la base de toute action avant d’instaurer un système plus complexe comme le "Lean Management".

Donc nous créons pour ces PME, un cycle de mini-formations.

Programme de plusieurs sessions, contenu :

Dates en continu : cliquer sur chaque thème pour avoir les agendas et s’inscrire.
Les agendas sont regroupés pour permettre de prendre si nécessaire plusieurs 1/2 journées à la fois.

  1. Définition de poste et organigramme performants
  2. Les objectifs et indicateurs par responsable
  3. Les gammes et nomenclatures
  4. Suivi des temps et consommations, indicateurs
  5. Prolongez la vie de terminaux Win CE Handheld, ou tablettes Android
  6. Piloter et manager les performances en production
  7. Gestion de projets, 8D, résolution de problèmes
  8. TMS, conception lieux de travail / lignes de production
  9. Calcul coûts de revient et marges

Il n’est pas nécessaire de prendre toutes les sessions : elles sont indépendantes.

Pour qui ?

Tout employé impliqué dans le processus de gestion industrielle (Comité de Direction, gérant, dirigeants de PME / TPE, équipes Commerciale, R&D, Production, Achats, Approvisionnements, Logistique, Ordonnancement, Responsable PDP, Qualité …).

Productivix Sarl est organisme de formation : enregistré sous le numéro 82 38 05179 38 (cet enregistrement ne vaut pas agrément de l’Etat).


Actualités

  • Le simple fait de mesurer ou tracer un défaut permet un gain de 10%

    Principe :
    "Le fait de mesurer modifie la mesure" : un résumé simpliste du principe de Heisenberg en Mécanique Quantique.

    Ce principe fonctionne dans les usines et permet de gagner environ 10%.

    En clair : vous ne mesurez pas, vous ne savez rien mais au global vous connaissez le résultat. Dès que vous entreprenez une mesure (publique et impliquant les opérateurs), vous aurez un gain de 10% sur la mesure.

    Exemple courant :

    Un responsable d’entreprise nous appelle pour améliorer son taux de livraison à temps :
    - "Avez-vous un indicateur en place, par semaine ou par mois ?"
    - "Non."

    Nous installons ensemble un indicateur visuel, tenu par un membre de l’atelier, généralement proche de l’expédition ou de la machine à café.

    Les 3 premières semaines, l’indicateur reflète effectivement une situation peu enviable.
    Puis, sans rien faire, la communication aidant au niveau opérateurs, l’indicateur progresse positivement de 10 point environ, expérience de plus de 10 ans à l’appui.

    Le fait de mesurer le taux de service a fait naître une prise de conscience générale, et, sans moyens, et a fait améliorer sa valeur.

    Mais il ne faut pas laisser ainsi  : il faut consolider et progresser par des méthodes, la mise en place de standards, de travail terrain, car cette valeur va revenir à sa valeur initiale rapidement.

    Testez par vous même, facile à faire et valable aussi pour d’autres mesures : le taux de rebuts par exemple !

  • Productivité / Compétitivité : comparaison

    Productivité :

    « - Sens 1 Capacité de production [Économie]. Anglais productivity
    - Sens 2 Rapport entre la quantité produite et les moyens utilisés pour cette production [Economie]. Synonyme efficacité Anglais productivity »
    linternaute.com/dictionnaire/fr

    « - Fait d’être productif.
    - (Économie) Mesure de la quantité produite par rapport aux facteurs de production (quantité d’énergie, temps de travail, etc.).

    * En moyenne, depuis 1990, le surplus de productivité distribuable aux salariés a été de 0,7 point de PIB (Produits industriels brut) par an, alors qu’au cours des années 80 il atteignait plus de 2 points de PIB l’an. — — (INSEE, Partage de la valeur ajoutée, partage des profits et écarts de rémunérations en France , mai 2009)
     »
    fr.wiktionary.org/wiki

    La productivité est associée à rentabilité, rendement, ROI (retour sur investissement)

    L’idée générale de rendement qualifie la manière dont une action, un procédé de transformation, un processus – dans lequel on a initialement donné, entré, investi quelque chose – rend, retourne, renvoie le résultat prévu ou attendu, avec l’idée que ce rendu, retour, renvoi peut être plus ou moins performant du fait de l’existence d’imperfections, de gaspillage, de déchets, d’inertie .

    Compétitivité

    "La compétitivité de la production d’une entreprise ou d’un territoire se mesure par la différence de prix de revient relativement à la concurrence extérieure (territoires ou entreprises)." Wikipedia

    En ces temps où la demande fluctue très fortement, la compétitivité permet d’adapter la situation de l’entreprise à son environnement économique : si la demande fluctue, on adapte avec le Lean management rapidement les lignes de production, les accords sur le temps de travail permettant de créer des compteurs-temps qui absorbent les périodes de sur et sous-effectifs.

    La compétitivité s’est l’adaptation rapide de sa productivité !

    voir De la définition de la productivité à notre service

  • Qu’est-ce qui motive un 5S ? Lien 5S - ordonnancement - lancement

    Il y a en général un problème de formulation de la demande.

    Les responsables demandent un 5S parce que l’atelier n’est pas propre / clair.
    Mais "la propreté" va-t-elle motiver les équipes d’opérateurs ? Clairement : non ! Personne n’a le soucis de la propreté.

    Ce qui va motiver les gens, c’est la clarté de leur poste de travail, donc un encours bas ; c’est pouvoir finir leur produit rapidement et l’expédier au plus vite au client ; c’est la flexibilité des équipes ; moins de stress : ce sont des objectifs perceptibles et pratiques pour les opérateurs, constatables dans leur environnement !

    Ce qui va faire bouger, c’est la performance, l’amélioration des conditions de travail, non la propreté.

    Ce qui génère le besoin de propreté, c’est l’encombrement : les pièces inutiles dans l’immédiat, trop d’encours, trop d’opérations diverses sans pouvoir livrer le produit, le manque de pièces, des pièces qui arrivent de toutes part sans les avoir demandées.

    On voit bien que le soucis de propreté vient d’un problème ordonnancement et de planning.

    Un 5S sera donc plus facile après avoir résolu les préoccupations d’ordonnancement lancement.

  • Réduction de coût et augmentation de VA (Valeur ajoutée)

    Différences de points de vue...
    Définition de base : la VA (Valeur ajoutée) est égale (en simplifiant) au prix de vente moins les consommations de matières.

    Avec nos méthodes, qui ne sont pas là pour licencier le personnel, autant que cela soit compris dès maintenant, nous augmentons la VA au même titre que nous réduisons les coûts (sous entendu : "de revient").

    En effet, nous permettons à l’entreprise, avec le même personnel et le même nombre de matières premières (MP), de fabriquer plus de produits finis (ou services).

    Nous réduisons ainsi :
    - le taux de défauts , donc améliorons la qualité, donc l’entreprise consomme moins de MP,
    - le nombre d’heures nécessaires pour faire le même produit, donc la part de frais de personnel est diminuée puisque que le taux horaire est diminué.

    Ainsi la Valeur Ajoutée de l’entreprise est augmentée au même titre que les coûts sont diminués.

  • Qu’est-ce qu’un diagnostic en organisation ?

    Partant d’une demande client industriel, considérée comme un "symptôme", par le diagnostic, nous tentons de reconnaître une forme connue de dysfonctionnement de son organisation.

    Causes Exemples de Besoins pour l’entreprise Besoins Priorités
    Nouveau produit, nouvelle gamme Besoin de capacité et/ou de nouveau process
    Incidents avec clients Non-qualités mal traitées ou Taux de service difficile à tenir Beaucoup de retards de livraison : le Taux de service est très faible pour notre secteur (causes mal connues) 1er
    Changement de Direction (ou reprise par nouvel actionnaire) Voir où l’on en est…
    Suite à restructuration Voir où l’on en est…
    Perte de profitabilité Revoir les coûts de fabrication
    Projet d’investissement à valider Préciser la pertinence du projet Extension de l’entrepôt prévue : est-ce prioritaire ? est-ce la bonne réponse à notre contexte ? 2eme

    Le diagnostic est un moyen :
    - d’aide au progrès
    - qui ne doit pas être regardé comme une opportunité d’intrusion dans la vie de l’entreprise
    - qui doit permettre d’aider le dirigeant de l’entreprise qui y a recours
    - fournissant des constats, des analyses objectives, des recommandations
    - faisant apparaître les risques éventuels ou les dysfonctionnements de l’entreprise.

    Il peut être demandé à titre préventif ou à titre curatif.

    Le client pourra ainsi établir :
    - une hiérarchie des risques,
    - définir ses priorités d’action

    L’entreprise devra en effet parfois, et en fonction des résultats du diagnostic réagir et prendre certaines mesures.

    Notre meilleure offre de diagnostic d’’organisation et financière d’entreprise : Diagnostic d’organisation et de digitalisation d’usine au forfait


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