Réduisez stocks, augmentez taux de service par l’organisation

Actualités

• AMDEC, tests sur modules électroniques - le début du Lean

  "Le métier de constructeur d’automobile a considérablement évolué en peu de temps pour s’orienter plus vers un métier d’intégrateur. Beaucoup de constructeurs connaissent ou ont connus des problèmes d’intégration (notamment sur les systèmes électroniques), à moindre échelles certes."

  Je suis confronté à des situations d’expertise (judiciaire) entre constructeurs et fournisseurs dans lesquelles il est rencontré :

  • absence d’analyse AMDEC d’intégration du produit (électronique majoritairement),
  • peu, voire pas d’embauche d’ingénieur en électronique + firmware (logiciel embarqué),
  • absence de double source : il est bien connu qu’en cas de problème d’approvisionnement, on doit prévoir une double source d’achats compatible, sinon on continue à livrer le client final avec ce que l’on a, même dangereux car on n’a pas d’autres solutions.
  • faible niveau d’analyse des défauts à tous niveaux : constructeurs, fournisseurs de rang 1 et 2,
  • faible niveau de tests aux extrêmes d’utilisation : on ne fait même pas le "test du singe" (fameux test qui consiste à faire n’importe quoi avec les interfaces et le produit sans le casser) !

  Tout cela fait partie de la base de la conception normale en électronique.

  Résultat : le client peut bloquer (sans danger) son véhicule sur la chaussée à cause d’un bug (car c’est le juste qualificatif donné) qui entre dans la catégorie du vice caché au sens 1641 du code Civil car il est effectivement inconnu du constructeur comme du client. Sachez au passage consommateurs que la garantie n’a pas de limitation temporelle sur ce genre de vice.

  Le constat d’un système de frein de parking électronique se mettant en défaut sur la glace (se déloque seul sur une secousse en pente et la voiture part dans le ravin...) 3 ans après la sortie de chaîne de production du véhicule met froid dans le dos. Le firmware était buggé sur une série et aucune campagne de rappel n’a été réalisée depuis, même connaissant le problème.

  Les quantités de pièces à reprendre au bout de quelques années et les montants réclamés par les clients sont inimaginables, et quand ce n’est pas un rappel généralisé comme ceux dont on entend parler sur les ondes.

  Je suis persuadé que retarder le lancement des fonctions électroniques (ou planifier différemment ces phases) afin de tester très complètement ou plus complètement les fonctions et comportements aux extrêmes (situations non prévues : regrouper un échantillon représentatif de personnes) avec la méthode AMDEC bien poussée, mettre en place une double source (coûteuse à priori certes) pour les fonctions électroniques auraient un effet négatif sur les marges court terme, mais au combien positif à long terme sur la fiabilité et la reconnaissance des utilisateurs.

• Productivité / Compétitivité : comparaison

  Productivité :

  « - Sens 1 Capacité de production [Économie]. Anglais productivity
   Sens 2 Rapport entre la quantité produite et les moyens utilisés pour cette production [Economie]. Synonyme efficacité Anglais productivity »
  linternaute.com/dictionnaire/fr

  « - Fait d’être productif.
   (Économie) Mesure de la quantité produite par rapport aux facteurs de production (quantité d’énergie, temps de travail, etc.).

  * En moyenne, depuis 1990, le surplus de productivité distribuable aux salariés a été de 0,7 point de PIB (Produits industriels brut) par an, alors qu’au cours des années 80 il atteignait plus de 2 points de PIB l’an. — — (INSEE, Partage de la valeur ajoutée, partage des profits et écarts de rémunérations en France , mai 2009)
   »
  fr.wiktionary.org/wiki

  La productivité est associée à rentabilité, rendement, ROI (retour sur investissement)

  L’idée générale de rendement qualifie la manière dont une action, un procédé de transformation, un processus – dans lequel on a initialement donné, entré, investi quelque chose – rend, retourne, renvoie le résultat prévu ou attendu, avec l’idée que ce rendu, retour, renvoi peut être plus ou moins performant du fait de l’existence d’imperfections, de gaspillage, de déchets, d’inertie .

  Compétitivité

  "La compétitivité de la production d’une entreprise ou d’un territoire se mesure par la différence de prix de revient relativement à la concurrence extérieure (territoires ou entreprises)." Wikipedia

  En ces temps où la demande fluctue très fortement, la compétitivité, c’est permettre d’adapter la situation de l’entreprise à son environnement économique : si la demande fluctue, on adapte avec le Lean management rapidement les lignes de production, les accords sur le temps de travail permettant de créer des compteurs-temps qui absorbent les périodes de sur et sous-effectifs.

  La compétitivité s’est l’adaptation rapide de sa productivité !

  voir De la définition de la productivité à notre service

• Pourquoi nous ferons mieux que votre service organisation interne ?

  A la question posée par un prospect d’une grosse société qui a un service d’organisation interne : "qu’est-ce qui vous dit que vous pourriez faire mieux que nous ?"

  Nous répondons :

  Nous ferons surtout différemment et rapidement, car nous avons l’expérience de ce que nous cherchons et comment le trouver, en identifier les sources avant d’analyser les causes. Car en fonction des configurations de votre travail, nous savons où il faut regarder pour détecter une amélioration.

  Vous ferez sans doute aussi bien mais vous mettrez le temps à identifier les causes premières et fondamentales qui permettront de régler au mieux votre organisation.

  C’est comme régler un moteur : qui n’a pas essayé de régler lui-même son moteur pour faire l’économie du garagiste ? Même au temps où c’était encore accessible sans programmation, comment améliorer la carburation de son moteur ? Les bougies, le filtre à air, le carburateur double corps.

  On touche un réglage, on referme le capot, on teste, on ré-ouvre, on change de réglage, on attaque un autre organe, on change le réglage. Finalement on a passé beaucoup de temps, mais on n’est pas sûr que les réglages ont eu un effet positif ; pire on est inquiet que le déréglage n’aura pas d’effet néfaste sur la longévité à moyen terme !

  On peut voir l’entreprise comme un moteur : il y a plusieurs organes à régler : les prises de commandes, le planning, le management, l’organisation de production, les machines, les hommes, la qualité, le délai, l’implantation de l’atelier, la taille des lots, l’ERP / GPAO , etc ...
  Pendant que vous faites des essais, vos concurrents qui mettent les moyens au bon endroit pour diagnostiquer vite, avancent plus vite.

  Nous voyons plusieurs entreprises par an, dans différents domaines et nous avons les réflexes sur ces préoccupations de performance, sans être influencés par les détails internes et journaliers, ni le "politiquement correct".

  Pire : le coût d’une organisation interne est sans doute supérieur à un diagnostic ciblé tous les 3 ans !

• Mesure ou pas mesure ? Application du principe de Heisenberg et gain de 10%

  Principe :
  "Le fait de mesurer modifie la mesure" : c’est un résumé simpliste du principe de Heisenberg en Mécanique Quantique.

  Ce principe fonctionne dans les usines et permet de gagner environ 10%.

  Exemple courant :
  

  Un responsable d’entreprise nous appelle pour améliorer son taux de livraison à temps :
   "Avez-vous un indicateur en place, par semaine ou par mois ?"
   "Non."

  Nous installons ensemble un indicateur visuel, tenu par un membre de la société en atelier, généralement proche de l’expédition ou de la machine à café.

  Les 3 premières semaines, l’indicateur reflète effectivement une situation peu enviable.
  Puis, sans rien faire, la communication aidant au niveau opérateurs, l’indicateur progresse, expérience de plus de 10 ans à l’appui, d’un taux de 10% environ.

  Le fait de mesurer le taux de service a fait naître une prise de conscience générale, et, sans outils, fait améliorer la valeur.

  Mais il ne faut pas laisser ainsi  : il faut consolider et progresser par des méthodes, la mise en place de standards, de travail terrain, car cette valeur va revenir à sa valeur initiale rapidement.

  Testez par vous même, c’est facile et valable aussi pour d’autres mesures : le taux de rebuts par exemple !

• Qu’est-ce qui motive un 5S ? Lien 5S - ordonnancement - lancement

  Il y a en général un problème de formulation de la demande.

  Les responsables demandent un 5S parce que l’atelier n’est pas propre / clair.
  Mais "la propreté" va-t-elle motiver les équipes d’opérateurs ? Clairement : non ! Personne n’a le soucis de la propreté.

  Ce qui va motiver les gens, c’est la clarté de leur poste de travail, donc un encours bas ; c’est pouvoir finir leur produit rapidement et l’expédier au plus vite au client ; c’est la flexibilité des équipes ; moins de stress : ce sont des objectifs perceptibles et pratiques pour les opérateurs, constatables dans leur environnement !

  Ce qui va faire bouger, c’est la performance, l’amélioration des conditions de travail, non la propreté.

  Ce qui génère le besoin de propreté, c’est l’encombrement : les pièces inutiles dans l’immédiat, trop d’encours, trop d’opérations diverses sans pouvoir livrer le produit, le manque de pièces, des pièces qui arrivent de toutes part sans les avoir demandées.

  On voit bien que le soucis de propreté vient d’un problème ordonnancement et de planning.

  Un 5S sera donc plus facile après avoir résolu les préoccupations d’ordonnancement lancement.