Outils d’auto-diagnostic d’organisation

Vous voulez faire vous-même votre diagnostic d’organisation : vous trouverez aussi chez nous les outils.

Voici un tableau d’aiguillage vers les méthodes et offres en fonction de votre constat de la situation de votre entreprise : le diagnostic organisationnel d’entreprise.

Le principal est d’avoir des indicateurs de performance de l’entreprise, à défaut comptable (compte de résultat / bilan), au mieux dédiés pour l’activité cible, c’est à dire de résultat du processus.

Niveau dans votre organisationSituation constatée Question / Remède à envisager librement
L’entreprise, globalement Manque d’indicateurs Rechercher quels sont et comment afficher des indicateurs, Indicateurs de performance réutilisables sur supports
Pertes financières d’exploitation, Faible rentabilité Auto-diagnostic d’entreprise : accéder au conseil,

Coûts de revient - comptabilité fiscale : différences et utilité,

Comment mesurer le TRS de votre atelier ?

Management pas adapté Formation aux outils de pilotage et de management cohérents pour PME,

Formations Lean "inter personnalisées", organisation,

Formation management quotidien de la performance

Délais non respectés, trop longs Conseils en mesure et amélioration du taux de service client,

Takt time : mesure et méthode

Atelier/usine Lots trop petits, rebuts trop importants Formation-action SMED : Changement rapide de série (Single Minute Exchange of Die)

+Formation action AMDEC : méthode d’analyse des défaillances

Atelier encombré de lots Formation PIC : Plan Industriel et Commercial et PDP : Plan de production
Atelier mal rangé Formation-action aux 5S pour l’Autonomie des équipes
Commercial/ Livraison / Stocks Stocks faux Les gammes et nomenclatures,

Le Kanban comme un jeu de réduction des flux,

Inventaires et gestion par code-barres

Ruptures stocks

Extensions professionnelles :

Les modes de calcul et définitions, ci-dessous mis à votre disposition, vous permettent de connaître votre niveau dans votre supply-chain et de savoir si vous avez besoin de conseils. Notre entreprise est sur Rhône-Alpes pour vous servir.


Actualités

  • La qualité et la productivité sont-ils antinomiques ?

    La qualité est intégrée dans nos missions : que ce soit à l’engineering / développement, au démarrage des commandes, ou à la fabrication.

    Au niveau du développement et industrialisation : notre concept "bon du 1er coup" est une préoccupation et fait partie de notre offre.

    Au niveau du démarrage : la méthode SMED mesure le temps de démarrage entre la dernière pièce bonne du lot précédent et la 1ère pièce bonne du lot suivant.

    Au niveau de la fabrication : un indicateur de productivité : le TRS (définition sur ce site) intègre les quantités "bonnes" seulement : il y a intégration de la qualité dans le résultat au jour le jour !

    Maintenant, doit-on faire de la productivité AVANT ou APRES une certification ISO (9000) ou TS ?
    - Nous avons des clients dans les deux cas : certifiés et non certifiés.
    - Nos méthodes intègrent et respectent les certifications obtenues et développent des points laissés de côté.
    - Nous avons des consultants qui peuvent vous mener à une certification qualité ISO.

  • De la définition de la productivité à notre service

    Cet article est une explication de notre fonction pour l’entreprise en partant de la définition de la productivité :
    Définition : En économie, la productivité est le rapport du produit aux facteurs de production (quantité d’énergie, temps de travail, etc.)

    La notion de productivité touche trois milieux :
    - le milieu économique,
    - le milieu humain,
    - le milieu technique.

    La productivité résulte de deux types de considérations :

    -  Sur le rendement, relativement à la question de l’énergie (comment ai-je travaillé ?)
    - Sur l’efficience, relativement à la question de l’intelligence (qu’ai je fait ?)

    C’est le rapport entre la quantité produite d’un bien ou d’un service et le nombre d’unités d’un facteur de production utilisé.

    Des définitions générales à l’atelier

    L’indicateur le plus souvent employé pour rendre compte de l’évolution de la productivité d’un pays est le produit intérieur brut (PIB) réel par heure travaillée, d’une entreprise se sera le rapport de la valeur ajoutée au nombre d’heures travaillées (VA = Ventes - Achats pour faire simple).

    Au niveau d’une chaîne de produits, cela peut être le TRS (Taux de Rendement Synthétique.

    Mais cela peut être tout autre indicateur de performance, du moment qu’il respecte les principes de base :

    • ni la définition, ni le contour de mesure ne doivent changer entre les comparaisons,
    • c’est le rapport entre la quantité produite d’un bien ou d’un service et le nombre d’unités engagées (temps payé par ex.).

    Au niveau de l’état, cela reflète le niveau de vie de ses habitants, au niveau de l’entreprise, le niveau de salaire possible (voir graphique) relation pib- niveau de vie et productivité

    Pourquoi la productivité doit-elle constamment évoluer ?

    À long terme, la productivité constitue la principale source de croissance économique, l’augmentation de productivité doit dépasser les taux d’intérêts des fonds empruntés (par exemple pour financer les machines, ou au niveau de l’état pour financer l’action sociale : ce qui fait que si on a trop emprunté et que la productivité n’y est pas/plus : c’est la banqueroute.

    Les études de ROI (Retour sur investissement) sont donc nécessaires pour estimer si un investissement sera rentable pour l’entreprise.

    Comment améliorer la productivité au niveau de l’entreprise ?

    Il est important de savoir pour un dirigeant d’entreprise comment on peut améliorer la productivité.

    C’est infini comme recherche : c’est pourquoi on utilise les principes de l’amélioration continue du Lean au niveau des équipes car une seule personne, le dirigeant, ne peut s’y tenir en permanence.

    Si on considère simplement le simple ratio de productivité :
    "Nbre de produits /jour" et par ailleurs chacune des sources de défaillances qui tirent le ratio vers le bas (au passage nommées "MUDA" en terme savant du "Lean") :

    • P : Personnel
    • E : Énergie
    • S : Stocks
    • A : Attentes
    • N : Non-qualité
    • T : Transport en interne
    • S : Surproduction
    • Ajout de Productivix : Investissements/machines

    Si on détaille : "Nbre de produits /jour" = Nbre de produits/salaire versé x Salaire versé/jour

    - en partant du Personnel par exemple
    "Nbre de produits par unité de salaire versé" = Nbre de produits/personne x personne/unité de salaire versé = cadence personnelle / salaire : donc augmenter la cadence à salaire constant augmente la productivité.

    Augmenter la cadence passe par :
    - la formation du personnel,
    - les machines rapides certes mais aussi : bien entretenues : maintenance, pour ne pas s’arrêter fréquemment,
    - l’organisation : réduire les temps morts : cadence = nbre de pièces/ unité de temps = nbre de pièces / (temps utile+ temps perdu)
    Si on réduit le temps perdu, donc si on réduit les A : Attentes + N : temps passé à la Non Qualité, les rebuts + T : Transport en interne (non perçu par le client), on augmente la cadence donc la productivité.

    A partir du moment où on a augmenté la cadence, on pourra augmenter le salaire dans une moindre mesure car il faudra en laisser pour financer la croissance ou les investissements nouveaux.

    Si on part du point de vue de l’argent investi (immobilisé en "capital") maintenant :

    Nbre de produit/jour = Nbre de produit/argent immobilisé x argent immobilisé/jour = Nbre de produit/capital x capital/jour

    A capital constant, il faut donc faire le plus de pièces par capital investi, ou réduire le capital investi.
    Et le capital investi = capital circulant + capital gagné (% de la banque) + capital perdu.

    Il faut donc réduire :
    - Le capital circulant qui est le capital nécessaire pour avoir le temps de faire les pièces, donc réduire les S = Surproduction et le Stock, les Investissements (non pas réduire l’investissement mais acheter mieux une machine ou un logiciel , un ERP)
    - le capital perdu = N : Non-qualité, A = Attentes (salaire perdu), E : Énergie perdue.
    Pour ce qui est du capital gagné à la banque : ceci dépend du taux de rémunération et si l’activité est à trésorerie positive (services) ou négative (la plupart des industries) : cela n’est pas modifiable.

    Voilà l’étendue de notre travail pour nos clients sur la productivité dans l’entreprise : c’est sans fin mais passionnant !

  • Facteurs clés de succès de notre approche

    Mesurer la performance actuelle, indicateurs

    Afin de pouvoir définir les moyens à mettre en oeuvre et d’estimer un objectif réalisable, il nous parait évident de mettre en place ou d’observer un moyen de mesure de la performance actuelle : indicateur qui réponde à des critères précis dont la simplicité et la compréhension de tous.

    Obtenir l’adhésion de tous sur la cible à atteindre

    Comme toute organisation, c’est le travail de tous qui produit le résultat : si un seul n’adhère pas, il peut bloquer l’obtention du résultat. L’absence d’adhésion est la plupart du temps motivée ou expliquée par la peur du changement. Déceler la peur d’un salarié fait aussi partie de notre valeur ajoutée car elle est difficile à identifier dans une relation hiérarchique.
    Nous avons la vision de ce qui va se passer dans les étapes à déployer : cette vision est rassurante pour ces personnes clés.
    La conduite de groupes de travail avec un avancement structuré permet également l’adhésion progressive de tous.

    Planifier le changement et les points de passage

    L’obtention de résultats doit se faire de manière rigoureuse en méthode mais aussi dans le temps : la synchronisation d’actions parallèles, les comptes-rendus à dates précises doivent respecter un planning précis formalisé sous la forme d’un Plan d’Actions.
    Le plan d’actions est un document formel qui identifie les points de passage (jalons), les résultats espérés et les moyens à mettre en oeuvre.

    Entrer dans l’action rapidement

    Des actions rapides et concrètes doivent produire des résultats visibles de tous afin d’encourager les équipes du projet car des actions de fond plus complexes et plus longues menées en parallèles produisent aussi des effets de découragement.
    Identifier ces actions fait partie de notre savoir-faire.

    Communiquer sur le progrès

    Au sein d’un même atelier (exemple en 3 ou 5 équipes), il n’est pas simple de s’entendre sur les moyens et visualiser les résultats motivants. Le projet implique aussi de manière transversale d’autres équipes qui doivent soutenir l’équipe initiale (exemple : prise de commande, maintenance).
    La communication comprend un message, une explication des moyens et des résultats : indicateurs.
    La mise en place d’indicateurs nommés tableaux de bord impliquant la performance de tous les niveaux des équipes impactant l’écart constaté est en réalité complexe à atteindre en peu de temps.

    Accompagner le progrès continu et pérenniser le projet

    L’accompagnement permet de maintenir la pression du résultat à obtenir, adapter le plan d’action initialement établi en fonction des aléas techniques, rappeler les méthodes précédemment enseignées, et maintenir la communication transversale.
    Les changements obtenus demandent des efforts continus pour être pérennisés : des groupes de progrès continu sont constitués et assurent la continuité de l’action. Cette dernière phase est oubliée la plupart du temps car un autre projet mobilise les équipes sans consolider le précédent.

    Voir aussi : Que trouverez-vous dans le Lean Management ?


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