Auto-diagnostics d’organisation d’entreprise manufacturière

Vous voulez faire vous-même votre diagnostic d’organisation d’entreprise : vous trouverez aussi chez nous les moyens.

Voici un tableau vers les méthodes et offres de en fonction de votre appréciation de la situation de votre entreprise pour conduire un diagnostic organisationnel d’entreprise.

Le principal est d’avoir des indicateurs de performance de l’entreprise (KPI), à minima des résultats comptables (compte de résultat / bilan), au mieux des indicateurs dédiés à l’activité cible, donc au niveau du résultat du /des processus.

Niveau de soucis dans votre organisationSituation constatée, votre pré-diagnostic Question / Remède à envisager librement
L’entreprise, globalement Manque d’indicateurs Rechercher quels sont et comment afficher des indicateurs, Indicateurs de performance réutilisables sur supports
Pertes financières d’exploitation, Faible rentabilité Auto-diagnostic d’entreprise : accéder au conseil,

Coûts de revient - comptabilité fiscale : différences et utilité

Management non adapté Formation aux méthodes de pilotage et de management cohérents pour PME,

Formation management quotidien de la performance

Délais non respectés, trop longs Conseils en mesure et amélioration du taux de service client,

Takt time : mesure et méthode

Atelier/usine Lots trop petits, rebuts trop importants Accompagnement-action "SMED" Changement rapide de série

+Accompagnement action AMDEC : méthode d’analyse des défaillances

Atelier encombré de lots Accompagnement PIC : Plan Industriel et Commercial et PDP
Atelier mal rangé Réalisez un "5S" (nous ne réalisons plus ce genre de prestation)
Commercial/ Livraison / Stocks Stocks faux Les gammes et nomenclatures,

Le Kanban comme un jeu de réduction des flux,

Inventaires et gestion par code-barres

Ruptures stocks

Extensions professionnelles :

Les modes de calcul et définitions, ci-dessous mis à votre disposition, vous permettent de connaître votre niveau dans votre supply-chain et de savoir si vous avez besoin de conseils.


Actualités

  • Le simple fait de mesurer ou tracer un défaut permet un gain de 10%

    Principe :
    "Le fait de mesurer modifie la mesure" : un résumé simpliste du principe de Heisenberg en Mécanique Quantique.

    Ce principe fonctionne dans les usines et permet de gagner environ 10%.

    En clair : vous ne mesurez pas, vous ne savez rien mais au global vous connaissez le résultat. Dès que vous entreprenez une mesure (publique et impliquant les opérateurs), vous aurez un gain de 10% sur la mesure.

    Exemple courant :

    Un responsable d’entreprise nous appelle pour améliorer son taux de livraison à temps :
    - "Avez-vous un indicateur en place, par semaine ou par mois ?"
    - "Non."

    Nous installons ensemble un indicateur visuel, tenu par un membre de l’atelier, généralement proche de l’expédition ou de la machine à café.

    Les 3 premières semaines, l’indicateur reflète effectivement une situation peu enviable.
    Puis, sans rien faire, la communication aidant au niveau opérateurs, l’indicateur progresse positivement de 10 point environ, expérience de plus de 10 ans à l’appui.

    Le fait de mesurer le taux de service a fait naître une prise de conscience générale, et, sans moyens, et a fait améliorer sa valeur.

    Mais il ne faut pas laisser ainsi  : il faut consolider et progresser par des méthodes, la mise en place de standards, de travail terrain, car cette valeur va revenir à sa valeur initiale rapidement.

    Testez par vous même, facile à faire et valable aussi pour d’autres mesures : le taux de rebuts par exemple !

  • Productivité / Compétitivité : comparaison

    Productivité :

    « - Sens 1 Capacité de production [Économie]. Anglais productivity
    - Sens 2 Rapport entre la quantité produite et les moyens utilisés pour cette production [Economie]. Synonyme efficacité Anglais productivity »
    linternaute.com/dictionnaire/fr

    « - Fait d’être productif.
    - (Économie) Mesure de la quantité produite par rapport aux facteurs de production (quantité d’énergie, temps de travail, etc.).

    * En moyenne, depuis 1990, le surplus de productivité distribuable aux salariés a été de 0,7 point de PIB (Produits industriels brut) par an, alors qu’au cours des années 80 il atteignait plus de 2 points de PIB l’an. — — (INSEE, Partage de la valeur ajoutée, partage des profits et écarts de rémunérations en France , mai 2009)
     »
    fr.wiktionary.org/wiki

    La productivité est associée à rentabilité, rendement, ROI (retour sur investissement)

    L’idée générale de rendement qualifie la manière dont une action, un procédé de transformation, un processus – dans lequel on a initialement donné, entré, investi quelque chose – rend, retourne, renvoie le résultat prévu ou attendu, avec l’idée que ce rendu, retour, renvoi peut être plus ou moins performant du fait de l’existence d’imperfections, de gaspillage, de déchets, d’inertie .

    Compétitivité

    "La compétitivité de la production d’une entreprise ou d’un territoire se mesure par la différence de prix de revient relativement à la concurrence extérieure (territoires ou entreprises)." Wikipedia

    En ces temps où la demande fluctue très fortement, la compétitivité permet d’adapter la situation de l’entreprise à son environnement économique : si la demande fluctue, on adapte avec le Lean management rapidement les lignes de production, les accords sur le temps de travail permettant de créer des compteurs-temps qui absorbent les périodes de sur et sous-effectifs.

    La compétitivité s’est l’adaptation rapide de sa productivité !

    voir De la définition de la productivité à notre service

  • Qu’est-ce qui motive un 5S ? Lien 5S - ordonnancement - lancement

    Il y a en général un problème de formulation de la demande.

    Les responsables demandent un 5S parce que l’atelier n’est pas propre / clair.
    Mais "la propreté" va-t-elle motiver les équipes d’opérateurs ? Clairement : non ! Personne n’a le soucis de la propreté.

    Ce qui va motiver les gens, c’est la clarté de leur poste de travail, donc un encours bas ; c’est pouvoir finir leur produit rapidement et l’expédier au plus vite au client ; c’est la flexibilité des équipes ; moins de stress : ce sont des objectifs perceptibles et pratiques pour les opérateurs, constatables dans leur environnement !

    Ce qui va faire bouger, c’est la performance, l’amélioration des conditions de travail, non la propreté.

    Ce qui génère le besoin de propreté, c’est l’encombrement : les pièces inutiles dans l’immédiat, trop d’encours, trop d’opérations diverses sans pouvoir livrer le produit, le manque de pièces, des pièces qui arrivent de toutes part sans les avoir demandées.

    On voit bien que le soucis de propreté vient d’un problème ordonnancement et de planning.

    Un 5S sera donc plus facile après avoir résolu les préoccupations d’ordonnancement lancement.

  • Le Lean, dernier espoir ?

    Cas 1 :
    Quand cela va bien, voire très bien : "pas le temps de se consacrer au Lean" nous répond-t-on.

    En fait, c’est quand il y a du travail que :

    1. Il faut se préparer à faire mieux pour avoir un avantage concurentiel,
    2. Nous pouvons voir les sources d’amélioration : nous sommes très "terrain" !

    De plus, nous sommes autonomes dans les diagnostics et ne prenons que très peu de temps à chaque personne ; une fois les actions de formation-action correctives entamées, il faut juste en faire un peu chaque jour entre nos visites.

    Mais rien n’y fait, "on va très bien", donc pas de Lean...

    Et puis, quelques années après, au mieux, on apprend parfois que la société vient d’être rachetée. : sans doute pas assez rentable et le volume n’a pas alimenté la marge !! Manque d’anticipation simplement : dommage car le Lean a des effets à moyen et long termes.

    Cas 2 :
    "Pas assez de commandes, ni de budget pour s’y consacrer !" entend-on.

    Dans ce cas, c’est clair pour nous : on n’a aucun levier d’action : c’est au niveau commercial qu’il faut agir, encore faut-il que la qualité et le délai du service et des produits soient là.

    On ne peut pas motiver des opérateurs à travailler plus efficacement quand il y a peu de commandes au commercial : on pourrait assimiler Lean à un moyen de licencier : donc pas de Lean dans ce cas ! On fait donc du Lean quand les affaires vont bien.

    Avez-vous remarqué la corrélation surprenante entre la situation de "peu de commandes" et les livraisons en retard ?

    Donc, chers prospects, dans ce cas licenciez, et appelez-nous, on pourra alors faire quelque chose !

    Cas 3 :
    "On a beaucoup à faire, on livre en retard, on a tout tenté, on perd de l’argent ..."

    C’est semble-t-il, le cas commercialement idéal pour nous. Il semble que le Lean représente pour cette typologie de clients, du moins en France, "le remède de la dernière chance".

    Le client de ce cas, la plupart du temps ne semble pas s’impliquer, mais il a payé le "must de la technologie", c’est le principal pour lui. Mais pas pour la méthode ! En effet le Lean demande sinon équipe motivée, au moins un management impliqué, pas de simplement envoyer ses équipes en formation au cas où cela donnerait quelque chose !!

    Voilà, au cas où vous seriez dans un de ces cas....

  • Réduction de coût et augmentation de VA (Valeur ajoutée)

    Différences de points de vue...
    Définition de base : la VA (Valeur ajoutée) est égale (en simplifiant) au prix de vente moins les consommations de matières.

    Avec nos méthodes, qui ne sont pas là pour licencier le personnel, autant que cela soit compris dès maintenant, nous augmentons la VA au même titre que nous réduisons les coûts (sous entendu : "de revient").

    En effet, nous permettons à l’entreprise, avec le même personnel et le même nombre de matières premières (MP), de fabriquer plus de produits finis (ou services).

    Nous réduisons ainsi :
    - le taux de défauts , donc améliorons la qualité, donc l’entreprise consomme moins de MP,
    - le nombre d’heures nécessaires pour faire le même produit, donc la part de frais de personnel est diminuée puisque que le taux horaire est diminué.

    Ainsi la Valeur Ajoutée de l’entreprise est augmentée au même titre que les coûts sont diminués.


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