Diagnostics au forfait

A la base de tout conseil, on ne peut éviter de faire un état des lieux de l’organisation du travail de l’entreprise et de ses systèmes informatiques : un diagnostic d’organisation du travail, une mesure de l’état de l’entreprise, et formuler un diagnostic et des pistes de résolution qui forment le conseil.

Une opération modulaire en fonction des questions que vous formulez et vous apporte une vision nouvelle, des priorités, objectifs et plans d’actions que vous-même pouvez conduire.

Étendue et type de diagnosticExpériences vécuesComment démarrer ?
Organisation Lean :
- Atelier,
- Diagnostic d’organisation du travail,
- Production,
- Usine,
- Distribution, logistique
- Due diligence technique, fonctionnelle, industrielle
- Diagnostic et accompagnement de réduction d’en-cours dans une grande société
- Diagnostic SAV usine haute horlogerie : + 30 points de taux de service
PROD-SCAN© : faites faire un diagnostic efficace du potentiel d’amélioration de votre société
Informatique de gestion : Gestion commerciale, ERP / PGI, CRM, MES, connexions avec paye, compta, site E-Commerce Analyse du besoin en ERP et analyse de la chaîne de valeur
Stratégie, prix de revient Révision de stratégie dans TPE

Notre définition du diagnostic de productivité est la suivante :

Rassemblement de l’ensemble des données et informations pertinentes pour répondre à la question du client, description et analyse de l’état d’un organisme, d’un secteur ou d’une activité, réalisé à la demande du client et à son bénéfice, en vue d’identifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions d’amélioration en tenant compte de son contexte technique, économique et humain et des possibilités de performance dans d’autres activités analogues (benchmarking == parangonnage)."

Pour vous c’est simple : un forfait : PROD-SCAN©

il y a tout ce que vous attendez d’un diagnostic du travail, d’organisation et du SI (Système d’information) de votre entreprise !

Ci-dessous d’autres diagnostics plus ciblés : les postes de travail, l’investissement, etc...

Diagnostics : bien distinguer les différents types Niveau diagnostic : pistes d’organisation plus performante

Vous souhaitez diagnostiquer vous-même votre entreprise / atelier ?
Vous pouvez toujours avoir une bonne idée de ce qui ne va pas en essayant nos outils d’auto-diagnostic : Outils d’auto-diagnostic d’organisation

Nos atouts pour vos entreprises

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Notre entreprise est sur Rhône-Alpes pour vous servir.


Actualités

  • Le Lean : dernier espoir ?

    Cas 1 :
    Quand cela va bien, voire très bien : "pas le temps de se consacrer au Lean" nous répond-t-on.

    En fait, c’est quand il y a du travail que :

    1. Il faut se préparer à faire mieux pour avoir un avantage concurentiel,
    2. Nous pouvons voir les sources d’amélioration : nous sommes très "terrain" !

    De plus, nous sommes autonomes dans les diagnostics et ne prenons que très peu de temps à chaque personne ; une fois les actions de formation-action correctives entamées, il faut juste en faire un peu chaque jour entre nos visites.

    Mais rien n’y fait, "on va très bien", donc pas de Lean...

    Et puis, quelques années après, au mieux, on apprend parfois que la société vient d’être rachetée. : sans doute pas assez rentable et le volume n’a pas alimenté la marge !! Manque d’anticipation simplement : dommage car le Lean a des effets à moyen et long termes.

    Cas 2 :
    "Pas assez de commandes, ni de budget pour s’y consacrer !" entend-on.

    Dans ce cas, c’est clair pour nous : on n’a aucun levier d’action : c’est au niveau commercial qu’il faut agir, encore faut-il que la qualité et le délai du service et des produits soient là.

    On ne peut pas motiver des opérateurs à travailer plus efficacement quand il y a peu de commandes : on pourrait assimiler Lean et outil de licenciement : donc pas de Lean !

    Avez-vous remarqué la corrélation surprenante entre la situation de "peu de commandes" et les livraisons en retard ?

    Donc, chers prospects, dans ce cas licenciez, et appelez-nous, on pourra alors faire quelque chose !

    Cas 3 :
    "On a beaucoup à faire, on livre en retard, on a tout tenté, on perd de l’argent ..."

    C’est semble-t-il, le cas commercialement idéal pour nous. Il semble que le Lean représente pour cette typologie de clients, du moins en France, "le remède de la dernière chance".

    Le client de ce cas, la plupart du temps ne semble pas s’impliquer, mais il a payé le "must de la technologie", c’est le principal pour lui. Mais pas pour la méthode ! En effet le Lean demande sinon équipe motivée, au moins un management impliqué, pas de simplement envoyer ses équipes en formation au cas où cela donnerait quelque chose !!

    Voilà, au cas où vous seriez dans un de ces cas....

  • Réduction de coût et augmentation de VA (Valeur ajoutée)

    Différences de points de vue...
    Définition de base : la VA (Valeur ajoutée) est égale (en simplifiant) au prix de vente moins les consommations de matières.

    Avec nos méthodes, qui ne sont pas là pour licencier le personnel, autant que cela soit compris dès maintenant, nous augmentons la VA au même titre que nous réduisons les coûts (sous entendu : "de revient").

    En effet, nous permettons à l’entreprise, avec le même personnel et le même nombre de matières premières (MP), de fabriquer plus de produits finis (ou services).

    Nous réduisons ainsi :
    - le taux de défauts , donc améliorons la qualité, donc l’entreprise consomme moins de MP,
    - le nombre d’heures nécessaires pour faire le même produit, donc la part de frais de personnel est diminuée puisque que le taux horaire est diminué.

    Ainsi la Valeur Ajoutée de l’entreprise est augmentée au même titre que les coûts sont diminués.

  • Diagnostics d’organisation précis et rapides

    Quelles sont nos méthodes qui font de nos diagnostics d’organisation la clé de l’efficacité de l’action future de réorganisation du travail de l’entreprise ? Nos nouveaux clients sont chaque fois étonnés de la précision et rapidité de nos diagnostics dans le démarrage de nos missions.

    Rapidité : taille, expérience et intuition

    La rapidité dépend de la question directrice du client, mais est en dessous de la semaine de travail pour les PME / PMI, c’est relatif à la taille de l’entreprise :
    - une recherche de gains dans un atelier avec 20 étapes de production ne prend pas le même temps que celui de 5 étapes de production,
    - une recherche de réduction de délai dans une usine de 200 personnes prendra plus de temps que dans une usine de 30.

    La rapidité vient aussi et surtout de l’expérience qui génère l’intuition, qui permet de chercher directement où cela fait mal ...

    Précision : se focaliser sur les points MAJEURS

    Quand une société va mal, perd de l’argent, il y a plein de signes négatifs qui brouillent la vue, en fait à l’extrême tout est négatif, et encore plus quand les personnes y sont toute la journée et il leur est difficile d’identifier les 2 ou 3 points MAJEURS qu’il faut travailler pour obtenir un redressement.

    Nous avons l’avantage de ne pas être impliqué tous les jours, de voir des cas similaires, d’avoir fait "nos classes" ailleurs, de ne pas faire partie de la hiérarchie donc en dehors de toute "politique et polémiques internes" : nous pouvons nous permettre d’aller droit au but sans jambages d’une part et d’identifier les quelques points clés MAJEURS qu’il va falloir résoudre qui induiront la solution des points mineurs.

    Clé de l’action future et de la motivation des équipes du client

    En effet, ne pas se tromper dès le début est important pour les équipes qui "sentent bien ce qui ne va pas" : il est alors important de les faire travailler immédiatement sur ce qui fait mal et rapporte immédiatement.

    Nous faisons un travail qui ne pardonne pas l’erreur ni au niveau management, ni au niveau du terrain : c’est pour cela que nos diagnostics sont rapides, efficaces et payants !

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  • Les points majeurs du diagnostic de réduction de coûts et délais

    Notre pratique continue d’audit et de diagnostics d’organisation d’entreprises nous permet de tirer les grandes lignes de cette phase importante préalable à l’action de redressement.

    Points majeurs en réduction de coûts :
    - identifier les ratios qui dénotent une sur-consommation (MP, énergie, main-d’œuvre, bâtiments)
    - identifier les process et produits qui génèrent des VA faibles : la compta analytique peut vous y aider ;

    Points majeurs en réduction de délais :
    - identifier & cartographier les flux et leurs timings (VSM)
    - identifier les goulots d’étranglement : chose que vous pouvez préparer : mettre (tracer au sol) une zone d’arrivée en amont de chaque poste, aucune zone de "départ" et faire prendre l’habitude aux opérateurs de livrer immédiatement le poste suivant dans sa zone d’arrivée : ainsi les postes goulots sont vite identifiés.
    - le taux de service : le mesurer.

    Nos points forts en diagnostic d’organisation d’entreprise :
    - précision et rapidité de l’analyse de votre métier et identification des aspects importants : 50% de nos diagnostics sont fait en 1 journée,
    - identification des améliorations non réalisables facilement ou à budget élevé,
    - identification de ce qui relève de l’informatique et de ce qui relève de l’organisation : diagnostic étendu à vos systèmes de gestion si nécessaire,
    - expérience de nombreuses productions et organisations,
    - compte rendu synthétique et immédiat en fin de journée,
    - rédaction rapide du rapport,
    - nos contrats sont ouverts, sans vous engager au delà de vos demandes immédiates.

  • Stratégie de crise et gestion

    Les cabinets de conseil et les analystes ont commencé - quoi de plus naturel - à prodiguer les bonnes recettes « anti-crise » transmises religieusement de génération en génération depuis les grandes crises - notamment celle de 1929. Pour faire simple : lorsque la crise arrive il faut basculer en gestion prudente, réduire ses coûts, ses investissements, renégocier les prix avec les fournisseurs. Faire le dos rond pendant quelques mois (semestres ?) et attendre que l’orage passe. Quoi de plus naturel finalement ? C’est ce qu’on a toujours fait....

    Seule ombre au tableau, un petit paramètre a changé depuis la mise au point de ces bonnes pratiques : le changement. Comme le souligne Gary Hamel dans son ouvrage « La fin du Management », c’est le changement qui a changé. Il s’est accéléré. A commencer par le rythme des crises lui-même : on a glissé d’une fréquence qui se comptait en dizaines d’années à une fréquence de quelques années. 1991, 2001, 2008. Même les crises ont changé. Nous sommes entrés dans l’ère de l’ultra-volatilité, où un baril est capable de passer de 150 dollars à 50 dollars en quelques semaines, où le CAC 40 perd ou gagne 10% en une journée. Une volatilité qui touche aussi bien la « nouvelle économie » (qui n’a depuis longtemps plus rien de neuf) que la bonne vieille industrie. Croire qu’appliquer les recettes anti-crise suffira, c’est se leurrer. Croire que l’on est à l’abri parce qu’on est dans la « nouvelle économie » et que la crise va accélérer le basculement vers Internet c’est aussi se leurrer. Tout cela ne suffira pas. La crise 2009 appelle à revoir les fondamentaux de l’entreprise, à balayer des pratiques ancestrales qui n’ont plus court.

    Première règle à déboulonner : « l’optimisation des dépenses » en période de crise. Optimiser ses dépenses en temps de crise, c’est donc accepter qu’en période « normale » on n’optimise pas ses dépenses. C’est croire qu’on peut avoir une gestion négligée quand le marché est porteur. Bien au contraire, les périodes fastes sont celles où il faut faire des provisions pour la guerre, serrer les boulons au maximum et se préparer pour attaquer lorsque le marché va passer en bas de cycle. Comme ce moment peut arriver n’importe quand - vu l’extrême volatilité dont nous avons déjà parlé - il faut s’y préparer chaque jour, se dire que ce peut être pour demain. Attendre la crise pour mettre les choses au carré, c’est se préparer à l’incendie alors que la maison brûle déjà : trop tard. Et les dernières années ne nous ont pas épargnés sur le sujet, notamment dans la sphère de la net-economie : l’argent a souvent été investi en dépit du bon sens, certains entrepreneurs faisant même ouvertement publicité du fait qu’ils avaient levé de l’argent sans avoir de business model. Paradoxalement, la blogosphere porte aujourd’hui aux nues ces mêmes entrepreneurs qui tentent de rattraper le train en prenant des mesures radicales : réduction drastique des effectifs, diminution de voilure, etc. ..

    Deuxième règle à chambouler : Réduire ses investissements en bas de cycle, « se replier ». Le bas de cycle, c’est le moment d’utiliser les munitions qu’on a préparées pour la guerre. BNP Paribas, par sa gestion astucieuse, réussit à faire en quelques mois ce que d’autres font laborieusement en plusieurs années voir dizaines d’années lorsque les marchés sont porteurs. Le bas de cycle, c’est aussi le moment de sortir du bois et d’émerger lorsque les concurrents moribonds sont à la peine, pour attaquer sans relâche au-delà de ses frontières habituelles. Sans desserrer les boulons, mais en propulsant une politique innovante et agressive.

    Troisième règle dont il faut se méfier : réduire les tarifs de ses fournisseurs. Pourquoi ? De deux choses l’une : soit les tarifs sont effectivement réductibles et c’est une erreur de ne pas l’avoir fait plus tôt. Soit les tarifs ne sont pas réductibles et les réduire - car en fait en mettant la pression de la crise sur ses fournisseurs on peut toujours baisser les prix - c’est s’exposer aux pires ennuis. Il est fondamental de préserver une marge à ses fournisseurs. Raisonnable, mais pas nulle. Faire travailler des fournisseurs à perte, c’est les exposer à mal travailler, à vous mettre les ressources les moins compétentes et à réserver les « talents » aux clients qui ont eu la sagesse de préserver une marge minimale. « Rincer » un fournisseur, en changer par opportunisme pour un acteur mal en point qui jette ses dernières forces dans la bataille en faisant un dumping effréné, c’est fragiliser les bases de sa propre entreprise. Bien au contraire, en période de crise on préférera s’appuyer sur ses fournisseurs-partenaires et les mettre dans la boucle d’une compréhension combinée du business : comment pouvez vous m’aider pour gagner plus de business et donc vous en confier davantage ? Les fournisseurs ont souvent de bonnes idées sur le sujet, notamment parce que ce sont d’excellents benchmarkeurs du marché. Les avoir mis dans un étau et avoir serré jusqu’à l’étranglement - voir la mort - c’est se priver d’une pro-activité de ses partenaires, qui vous regardent lentement dépérir, partagés entre le dépit de voir leur business se réduire et la satisfaction de voir qu’une politique du « perdant-perdant » entraine tout le monde dans la chute.

    Pratiquer la gestion « défaitiste » en période de crise, c’est accepter, comme les autres, de perdre de l’argent. Ni plus ni moins. C’est s’exposer à rester moribond pendant une période indéterminée, à attendre une fin de crise et de volatilité qui ne viendra peut être jamais. Pourtant il n’y a pas de fatalité. Cela passe par faire de l’entreprise une guerrière, agile et reconfigurable rapidement, qui investit plus que jamais sur les talents de ses ressources internes et ceux de ses partenaires, qui tire partie de l’innovation et qui part à la recherche de l’océan bleu.

    Facile ? Non, difficile, très difficile, mais tellement plus alléchant...

    Jean-louis Bénard

    Voir en ligne : Jean-louis Bénard


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