Diagnostics d’organisation et de digitalisation au forfait

A la base de tout conseil, on ne peut éviter de faire un état des lieux de l’organisation du travail de l’entreprise et de ses systèmes informatiques : un diagnostic d’organisation du travail, une mesure de l’état de l’entreprise, et formuler un diagnostic et des pistes de résolution qui forment le conseil.

Une opération modulaire en fonction des questions que vous formulez et vous apporte une vision nouvelle, des priorités, objectifs et plans d’actions que vous-même pouvez conduire.

Étendue et type de diagnosticExpériences vécuesComment démarrer ?
Organisation Lean :
- Atelier,
- Diagnostic d’organisation du travail,
- Production,
- Usine,
- Distribution, logistique
- Due diligence technique, fonctionnelle, industrielle
- Diagnostic et accompagnement de réduction d’en-cours dans une grande société
- Diagnostic SAV usine haute horlogerie : + 30 points de taux de service
PRODSCAN© : faites faire un diagnostic efficace du potentiel d’amélioration de votre société
Informatique de gestion : Gestion commerciale, ERP / PGI, CRM, MES, connexions avec paye, compta, site E-Commerce Analyse du besoin en ERP et analyse de la chaîne de valeur
Stratégie, prix de revient Révision de stratégie dans TPE

Notre définition du diagnostic de productivité est la suivante :

Rassemblement de l’ensemble des données et informations pertinentes pour répondre à la question du client, description et analyse de l’état d’un organisme, d’un secteur ou d’une activité, réalisé à la demande du client et à son bénéfice, en vue d’identifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions d’amélioration en tenant compte de son contexte technique, économique et humain et des possibilités de performance dans d’autres activités analogues (benchmarking == parangonnage)."

Pour vous c’est simple : un forfait : PRODSCAN©

il y a tout ce que vous attendez d’un diagnostic du travail, d’organisation et du SI (Système d’information) de votre entreprise !

Ci-dessous d’autres diagnostics plus ciblés : les postes de travail, l’investissement, etc...

Diagnostics : bien distinguer les différents types Niveau diagnostic : pistes d’organisation plus performante

Vous souhaitez diagnostiquer vous-même votre entreprise / atelier ?
Vous pouvez toujours avoir une bonne idée de ce qui ne va pas en essayant nos outils d’auto-diagnostic : Auto-diagnostics d’organisation d’entreprise manufacturière

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Notre entreprise est sur Rhône-Alpes pour vous servir.


Actualités

  • De la définition de la productivité à notre service

    Cet article est une explication de notre fonction pour l’entreprise en partant de la définition de la productivité :
    Définition : En économie, la productivité est le rapport du produit aux facteurs de production (quantité d’énergie, temps de travail, etc.)

    La notion de productivité touche trois milieux :
    - le milieu économique,
    - le milieu humain,
    - le milieu technique.

    La productivité résulte de deux types de considérations :

    -  Sur le rendement, relativement à la question de l’énergie (comment ai-je travaillé ?)
    - Sur l’efficience, relativement à la question de l’intelligence (qu’ai je fait ?)

    C’est le rapport entre la quantité produite d’un bien ou d’un service et le nombre d’unités d’un facteur de production utilisé.

    Des définitions générales à l’atelier

    L’indicateur le plus souvent employé pour rendre compte de l’évolution de la productivité d’un pays est le produit intérieur brut (PIB) réel par heure travaillée, d’une entreprise se sera le rapport de la valeur ajoutée au nombre d’heures travaillées (VA = Ventes - Achats pour faire simple).

    Au niveau d’une chaîne de produits, cela peut être le TRS (Taux de Rendement Synthétique.

    Mais cela peut être tout autre indicateur de performance, du moment qu’il respecte les principes de base :

    • ni la définition, ni le contour de mesure ne doivent changer entre les comparaisons,
    • c’est le rapport entre la quantité produite d’un bien ou d’un service et le nombre d’unités engagées (temps payé par ex.).

    Au niveau de l’état, cela reflète le niveau de vie de ses habitants, au niveau de l’entreprise, le niveau de salaire possible (voir graphique) relation pib- niveau de vie et productivité

    Pourquoi la productivité doit-elle constamment évoluer ?

    À long terme, la productivité constitue la principale source de croissance économique, l’augmentation de productivité doit dépasser les taux d’intérêts des fonds empruntés (par exemple pour financer les machines, ou au niveau de l’état pour financer l’action sociale : ce qui fait que si on a trop emprunté et que la productivité n’y est pas/plus : c’est la banqueroute.

    Les études de ROI (Retour sur investissement) sont donc nécessaires pour estimer si un investissement sera rentable pour l’entreprise.

    Comment améliorer la productivité au niveau de l’entreprise ?

    Il est important de savoir pour un dirigeant d’entreprise comment on peut améliorer la productivité.

    C’est infini comme recherche : c’est pourquoi on utilise les principes de l’amélioration continue du Lean au niveau des équipes car une seule personne, le dirigeant, ne peut s’y tenir en permanence.

    Si on considère simplement le simple ratio de productivité :
    "Nbre de produits /jour" et par ailleurs chacune des sources de défaillances qui tirent le ratio vers le bas (au passage nommées "MUDA" en terme savant du "Lean") :

    • P : Personnel
    • E : Énergie
    • S : Stocks
    • A : Attentes
    • N : Non-qualité
    • T : Transport en interne
    • S : Surproduction
    • Ajout de Productivix : Investissements/machines

    Si on détaille : "Nbre de produits /jour" = Nbre de produits/salaire versé x Salaire versé/jour

    - en partant du Personnel par exemple
    "Nbre de produits par unité de salaire versé" = Nbre de produits/personne x personne/unité de salaire versé = cadence personnelle / salaire : donc augmenter la cadence à salaire constant augmente la productivité.

    Augmenter la cadence passe par :
    - la formation du personnel,
    - les machines rapides certes mais aussi : bien entretenues : maintenance, pour ne pas s’arrêter fréquemment,
    - l’organisation : réduire les temps morts : cadence = nbre de pièces/ unité de temps = nbre de pièces / (temps utile+ temps perdu)
    Si on réduit le temps perdu, donc si on réduit les A : Attentes + N : temps passé à la Non Qualité, les rebuts + T : Transport en interne (non perçu par le client), on augmente la cadence donc la productivité.

    A partir du moment où on a augmenté la cadence, on pourra augmenter le salaire dans une moindre mesure car il faudra en laisser pour financer la croissance ou les investissements nouveaux.

    Si on part du point de vue de l’argent investi (immobilisé en "capital") maintenant :

    Nbre de produit/jour = Nbre de produit/argent immobilisé x argent immobilisé/jour = Nbre de produit/capital x capital/jour

    A capital constant, il faut donc faire le plus de pièces par capital investi, ou réduire le capital investi.
    Et le capital investi = capital circulant + capital gagné (% de la banque) + capital perdu.

    Il faut donc réduire :
    - Le capital circulant qui est le capital nécessaire pour avoir le temps de faire les pièces, donc réduire les S = Surproduction et le Stock, les Investissements (non pas réduire l’investissement mais acheter mieux une machine ou un logiciel , un ERP)
    - le capital perdu = N : Non-qualité, A = Attentes (salaire perdu), E : Énergie perdue.
    Pour ce qui est du capital gagné à la banque : ceci dépend du taux de rémunération et si l’activité est à trésorerie positive (services) ou négative (la plupart des industries) : cela n’est pas modifiable.

    Voilà l’étendue de notre travail pour nos clients sur la productivité dans l’entreprise : c’est sans fin mais passionnant !

  • Facteurs clés de succès de notre approche

    Mesurer la performance actuelle, indicateurs

    Afin de pouvoir définir les moyens à mettre en oeuvre et d’estimer un objectif réalisable, il nous parait évident de mettre en place ou d’observer un moyen de mesure de la performance actuelle : indicateur qui réponde à des critères précis dont la simplicité et la compréhension de tous.

    Obtenir l’adhésion de tous sur la cible à atteindre

    Comme toute organisation, c’est le travail de tous qui produit le résultat : si un seul n’adhère pas, il peut bloquer l’obtention du résultat. L’absence d’adhésion est la plupart du temps motivée ou expliquée par la peur du changement. Déceler la peur d’un salarié fait aussi partie de notre valeur ajoutée car elle est difficile à identifier dans une relation hiérarchique.
    Nous avons la vision de ce qui va se passer dans les étapes à déployer : cette vision est rassurante pour ces personnes clés.
    La conduite de groupes de travail avec un avancement structuré permet également l’adhésion progressive de tous.

    Planifier le changement et les points de passage

    L’obtention de résultats doit se faire de manière rigoureuse en méthode mais aussi dans le temps : la synchronisation d’actions parallèles, les comptes-rendus à dates précises doivent respecter un planning précis formalisé sous la forme d’un Plan d’Actions.
    Le plan d’actions est un document formel qui identifie les points de passage (jalons), les résultats espérés et les moyens à mettre en oeuvre.

    Entrer dans l’action rapidement

    Des actions rapides et concrètes doivent produire des résultats visibles de tous afin d’encourager les équipes du projet car des actions de fond plus complexes et plus longues menées en parallèles produisent aussi des effets de découragement.
    Identifier ces actions fait partie de notre savoir-faire.

    Communiquer sur le progrès

    Au sein d’un même atelier (exemple en 3 ou 5 équipes), il n’est pas simple de s’entendre sur les moyens et visualiser les résultats motivants. Le projet implique aussi de manière transversale d’autres équipes qui doivent soutenir l’équipe initiale (exemple : prise de commande, maintenance).
    La communication comprend un message, une explication des moyens et des résultats : indicateurs.
    La mise en place d’indicateurs nommés tableaux de bord impliquant la performance de tous les niveaux des équipes impactant l’écart constaté est en réalité complexe à atteindre en peu de temps.

    Accompagner le progrès continu et pérenniser le projet

    L’accompagnement permet de maintenir la pression du résultat à obtenir, adapter le plan d’action initialement établi en fonction des aléas techniques, rappeler les méthodes précédemment enseignées, et maintenir la communication transversale.
    Les changements obtenus demandent des efforts continus pour être pérennisés : des groupes de progrès continu sont constitués et assurent la continuité de l’action. Cette dernière phase est oubliée la plupart du temps car un autre projet mobilise les équipes sans consolider le précédent.

    Voir aussi : Que trouverez-vous dans le Lean Management ?


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