LEAN MANUFACTURING : KAIZEN, HOSHIN et TPM Les différences et avantages de ces démarches d’amélioration

Toutes les versions de cet article : [English] [français]

Objectifs des démarches d’amélioration continue ou d’urgence, explications du Lean management
Différences entre elles et ordres dans lesquelles elles doivent être appliquées.

Les points communs

Toutes appartiennent au Lean Management !
et s’opposent totalement au Taylorisme.

LEAN inclus, dans cet ordre les principes et outils suivants :

  1. KAIKAKU (Hoshin) : réorganisation, mise en ligne
  2. KAIZEN : l’amélioration continue
  3. Les outils : SMED, 5S, A3, etc ...
  4. TPM : outil de management qui vient après un 5S , dédié aux machines.

Les gains de productivité avec ces méthodes :

  • Accroissement de la confiance des clients
  • Moins de problèmes sociaux
  • Baisse des coûts de non qualité
  • Moins d’accidents du travail
  • Implication de la hiérarchie
  • Évite l’investissement en nouvelles machines
  • Baisse du stress.

Les objectifs ?

Retenus comme visibles :
- Zero stocks et encours
- Qualité
- Amélioration continue.

Cachés, complémentaires :
- Bon du 1er coup,
- Standards de travail,
- Mise en flux tiré.

Les constats de démarches ratées, par thèmes :

« 0 stock » sans « flux tirés » :
- 56% des usines insatisfaites de leur niveau de stock,
- 14% travaillent au flux tendu avec leur fournisseurs,
- La majorité travaille sur la précision de leurs prévisions de stock et de vente mais pas sur la mise en flux,
- Manque de confiance dans les méthodes : beaucoup font des essais sans envergure, ou utilisent le Lean Management pour faire entrer du taylorisme ou confondent !

Bon 1er coup :
- 82% des usines mettent en place un outil de travail coopératif,
- 90% mettent en place un reporting ,
- 41% n’ont pas de système d’alerte immédiate,
- Elles durcissent leur niveau de qualité mais ne misent pas sur la réactivité, ni sur la recherche de cause profonde, ni sur l’implication de la direction,
- La plupart ne mettent pas en place les bases du Lean .

La réalisation des démarches Lean ne dépend pas de la taille de l’entreprise, mais de son secteur.

Les principes fondamentaux du Lean Manufacturing :

- se passe sur le lieu ‘Gemba’ ou ‘Genchi Gembutsu’ avec les produits
- cherche à améliorer la qualité des produits,
- permet de définir un standard.

KAIZEN ? : l’amélioration continue, pilier du Lean Management

En japonais le mot "KAIZEN" signifie :

Améliorations sans gros moyens, en impliquant tous les acteurs des directeurs aux ouvriers et en utilisant surtout le bon sens commun.

La démarche repose sur :
- des petites améliorations faites jour après jour,
- mais constamment,
- à faible coût,
- en impliquant tout le monde,
- en faisant appel au bon sens,
- non élitiste, à la portée de tous, tout le temps.

C’est une démarche graduelle et douce qui s’oppose au concept plus occidental de réforme brutale du type « on jette tout et on recommence avec du neuf »

2 principes à respecter : « éliminer Muda » et décider sur « Gemba »

Gemba signifie place réelle, lieu où se produit la valeur ajoutée,
c’est à dire où l’action a lieu, où la valeur ajoutée se crée, là où le client obtient sa satisfaction. En production, Gemba est souvent synonyme de "poste de travail", d’atelier.
Donc nous travaillons avec les équipes, sur leur poste et non dans les bureaux.

Muda signifie gaspillage, mais en plus vaste : ,
- Toute opération ne générant pas de valeur ajoutée,
- Devoir chercher un outil non immédiatement disponible,
- Surproduction et stocks,
- Accumulations de choses non nécessaires immédiatement,
- Produits défectueux nécessitant réparation ou destruction,
- Mouvements inutiles,
- Procédures imposant des tâches inefficaces ou inutiles,
- Non synchronisation des systèmes,
- Inoccupation lors de changements de séries, d’outils ou pannes d’équipements,
- Logistique : timing inadéquat, déplacements excessifs ou mauvaises livraisons.

Principe de rendre les problèmes visibles : "visual management"

Approche traditionnelle Approche Kaizen
Cacher les tâches Rendre les tâches visibles

principe aussi bien applicable sur les stocks ou en-cours avec les niveaux minimum visuels : Kanban : outil de visual management en Lean.

LEAN est un système :
- composé d’outils connus : SMED, AMDEC, 5S, etc...
- liant ces outils entre eux,
- une philosophie de la perfection,
- mais SURTOUT une méthodologie de management.
- complémentaire à :

  • Six Sigma,
  • ISO 9000,
  • ISO TS.

- différent de Six-Sigma :

  • une seule équipe spéciale : les Green / Black Belt apportent des projets dans l’usine et font signer des moyens pour les résoudre.
  • en Lean, les projets viennent de la base : c’est un changement de management.

Mesure des progrès :
Chaque chantier LEAN doit avoir un effet mesurable sur un ou plusieurs indicateurs physiques, exemples :

- 30 % sur les rebuts et la qualité
- jusqu’à 50% de gains sur les temps de changement de série
- en 3 à 12 mois.

Ce que ne fait pas le Lean Management :
- Le curatif,
- Le pompier.

En complément de cette démarche Lean pour le moins lente, il existe le :

LEAN HOSHIN ou campagne KAIKAKU, ou Kaizen Blitz : action rapide par la percée, réforme, réorganisation comme une mise en ligne
Afin d’initier la méthode LEAN et la prolonger par un Kaizen, il est important de donner un coup d’impulsion sans simulation, et donner un exemple aussi rapide que visible.

Comme le Kaizen, il reprend le :
- le caractère participatif, le travail en groupe,
- la mesure de l’enjeu pour l’entreprise et ses salariés.

Les caractéristiques d’un chantier Hoshin :
- campagne sur un atelier délimité,
- en un temps court : une semaine,
- lieu de valeur ajoutée important, où les résultats actuels sont faibles et les gains potentiels importants.

Les facteurs clés de succès d’un chantier Kaikaku / Hoshin :
- une limite claire du chantier,
- un recueil de données permettant de connaître l’orientation à donner : intérêt du diagnostic rapide,
- un animateur capable de gérer la tension de l’équipe afin de l’amener à l’objectif.

car on n’a pas le droit à l’erreur : sa réussite montre l’exemple pour la continuation avec un chantier Kaizen.

Attention de ne pas tomber dans le travers de continuer ce genre d’action partout car cela inhibe la participation des opérateurs qui génère le procédé Kaizen d’amélioration continue.

Différences entre les démarches : conditions préalables de choix

DémarcheLean KaizenLean HoshinTPM
Domaine Global Usine Atelier Machines
Possède des indicateurs Non Non Non
TRS Instable Stable mais bas Instable
Équipes autonomes Peu Peu Oui
Nbre d’étapes de production >3 1 à 2 1
Parc machine Bon Bon À revoir
Besoin d’innovation Non Non Oui
Durée 1 an 1 semaine à 1 mois 6 mois à 1 an
Typologie de la disposition des postes en ligne en îlots
Concerne Main d’œuvre (MO) + Machines MO + Machines Machines, processus, entretien
Objectifs Stabiliser, progresser continuellement Augmenter rapidement Augmenter rapidement et stabiliser

Outils communs versus démarches

DémarcheLean KaizenLean HoshinTPM
Indicateurs pro-actifs au poste et management O O O
Indicateurs management et Point 5mn O O O
SMED (réduction de démarrage ) O O O
5S O N
AMDEC O O O
Maintenance préventive et prédictive O O O
Plans d’expérience O N O
Kanban, flux tiré O N N
Bacs Rouges - Arrêt 1er défaut O O N
VSM : Value Stream Mapping & Management, Cartographie des Flux de Valeur O O N
Takt Time / Work balancing O O N
Batch size reduction / One-Piece-Flow /Pièce à Pièce O O N
Poka Yoke - Jidoka- Automation - Qualité à la source O O N
Réorganisation : passage d’îlots à une mise en ligne, travail en cellule O O N
Standards de travail O O N

Donc en résumé, par étape, pour implanter une démarche Lean, il est recommandé d’ :
- associer le management à une démarche Lean,
- être en position de croissance ou stable afin d’absorber l’excédent de personnel et ne pas faire passer le Lean pour une méthode de licenciement déguisée,
- identifier une partie d’atelier, un lieu bien défini qui servira de modèle et y déployer le Lean (Hoshin) avec un conseil guide ("Senseï") : ce sera l’exemple pour les autres : "pilote",
- déployer la formation Lean Kaizen sur l’atelier, puis un autre atelier, puis l’usine,
- persuader les opérateurs, managers, les fournisseurs et clients de suivre votre exemple : proposez leur de jouer avec vous au jeu du Lean.

Vous voulez démarrer ? simple : Contact