Indicateurs de performance pour redresser votre production Six mois pour faire performer les ateliers avec le Lean et redresser votre entreprise

Le plan d’action et le diagnostic de la situation de la performance actuelle et future est essentiel dans le redressement d’une entreprise : vous n’aurez pas deux chances car le temps et le cash-flow jouent contre vous : autant être professionnel du premier coup Vous pouvez encore vous former dans l’action.

Introduction du cas

Un redressement est toujours stressant. Votre entreprise vend encore des produits ou services mais la rentabilité globale n’est plus là ? Cela va vite ...trop vite.

Le pire est quand il faut redresser ...et que l’on ne vous l’a pas dit ! Et vous vous en apercevez, bien sûr trop tard ...

Quel est l’objectif du redressement ?

Il ne faut pas se tromper, c’est simple à comprendre : les dépenses = recettes, et une tendance des gains fortement à la hausse pour combler les pertes passées.

Prérequis  : maîtriser les basiques Bonnes Pratiques avant de démarrer le Lean :
(si vous ne les avez pas acquis : ne perdez pas de temps et faites vous seconder maintenant. Il est préférable d’avouer au début, car on n’a que rarement deux chances, on connaît d’avance la fin si on ne réussi pas : le licenciement économique et dépôt de bilan).

Les moyens à votre disposition

- votre temps, et énergie,
- des fonds "cachés" : bien sur, votre trésorerie est déplorable, aucune capacité d’investissement mais il reste les fonds que votre société avait versés d’avance l’an dernier pour la formation : vous pourrez en disposer après accord de l’organisme : cela prend du temps comme formalités (comptez 6 semaines au total) : démarrez donc de suite.

Les grandes étapes de vos 26-6 = 20 semaines restantes (100 jours) :

Semaine 1

  • faire un tour d’usine (des usines) et rencontrer vos proches collaborateurs ensembles : le meeting se prépare bien entendu, avec la méthode à employer Gestion de projets, 8D, résolution de problèmes. Lister et classer les grandes choses à faire selon eux.
  • Installer les indicateurs de base Les objectifs et indicateurs par responsable
  • Déménager son bureau le plus proche des ateliers pour en avoir la vue permanente dessus, quitte à ne pas entendre le téléphone !
  • Obtenir les balances des comptes actuels ( à la comptabilité) et de l’an dernier.


Puis à répéter toutes les semaines
 :

Semaine 2

  • Pouvoir répondre aux questions suivantes :
    • A-t-on des problèmes récurrents de capacité, de taux de service, de rebuts ?
    • Puis-je bâtir des gammes par grandes familles de produits / services : qu’ai-je besoin de plus immédiatement ?
    • Puis-je bâtir le PIC et affirmer si l’entreprise est en surcapacité ou juste au bon niveau, connaître le niveau des ventes et l’impact sur la charge ? (licenciements ou non) (Formation PIC : Plan Industriel et Commercial et PDP : Plan de production)
    • Où en est l’entreprise ? Quelle est sa stratégie ? Volume-prix ou SFD ?
  • Point détaillé sur les secteurs suivants :
    • Commercial : vend-t-on toute la valeur et services de nos produits ? Les prévisions à court et moyens termes par produits ou famille de produits au sens production / gammes du terme
    • Personnel : capabilité et capacité : les bonnes personnes au bon endroit ?
    • Conception : adaptée ?
    • Industrialisation : adaptée ?
    • Achats : a-t-on des marges possibles ? (1 point à ce niveau = 1 point en bas du compte)
    • Approvisionnements : à temps ? organisé ?
    • Moyens et outils informatiques : adaptés ou à laisser de côté et continuer en "visuel" ?
    • Flux & stocks : goulots , sur-stocks, ruptures
    • Outil de production : machines, utilisation , capabilité
    • Qualité : normes , niveau
    • Maintenance : comment procède-t-on ? Est-ce adapté ? TPM ?
    • Frais généraux : %
    • Concurrence : qui est-ce ? Comment est-elle organisée, son "business model" ?

Semaine 3
Estimer les coûts de revient : Formation-action aux calculs des coûts de revient et comptabilité de gestion

Semaine 4

  • Bâtir le plan d’action et re-estimer les coûts de revient et faire un P&L (Compte d’exploitation) prévisionnel,
  • avec le comptable : faire le plan prévisionnel de trésorerie qui en découle

Semaine 5
Présenter un plan de trésorerie et d’actions à votre patron ou l’assister devant le banquier.

Semaines 6 à 9

  • Déroulement des plans d’actions
  • Mesure des résultats
  • Analyses et formations supplémentaires du niveau Lean manufacturing ((->rub13]) vers d’autres actions de production personnalisées en fonction du cas : réduction des encours, des délais, mise en ligne, changement de lots, réduction des stocks, réapprovisionnements, Kanban, TRS, 5S, délégations, TPM ....

Semaines 10-14

  • Point avec le conseil avec les résultats / départ semaine 2
  • Corrections du plan d’action

Semaines 15-20

  • Point avec le conseil avec les résultats / départ semaine 2 et semaine 10
  • verdict : sortie ou non de crise : plan en conséquence

Exemple de plans d’assistance :

Entreprises et secteurs concernés :
- Toutes entreprises : grandes pour une vision globale transversale inter services, petites et moyennes pour une vision détaillée .
- Direction générale et responsable de filiale, directeur de site.

Résultats :
- Formation appliquée diagnostic complet avec supports de réflexion et d’analyse
- jusqu’à 10000 points étudiés.
- Interviews,
- Potentiel de gains avant d’engager une démarche plus lourde,
- Rapport écrit et oral de synthèse détaillé incluant tous les secteurs de l’entreprise cités ci-dessus.
- Mise en place des indicateurs clés de votre activité.
- Plans d’actions pour parvenir au résultat.

Contact

Puis accompagnement en formation dans le temps sur un ou plusieurs plans d’action.
Ceci est une offre de formation et non une offre de manager de transition à temps plein.

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