Conseil en ordonnancement : organisation ou informatique ?

La situation est la suivante : vous avez un système de gestion intégré ; l’ordonnancement de vos ordres de production n’est pas performant et vous songez à vous doter d’un logiciel de planification ou d’ordonnancement, pensant que ceci est la solution.

La question autrement posée est : la solution informatique est-elle unique ?

Cette question est généralement peu fréquemment traitée car elle touche à la fois deux domaines compliquées dont il n’existe sur le marché que peu de spécialistes des deux à la fois : l’organisation Lean de production d’une part et de choix et paramétrage des systèmes de gestion (ERP / PGI) ou de planification d’autre part.

Il est vrai que l’informatique est partout et répond généralement à beaucoup de besoins : on pourrait penser de façon réductrice aller directement à la solution pré-sentie à l’ordonnancement : informatiser. Il se trouve que c’est une erreur bien commune.

La finalité de l’ordonnancement est de livrer à temps le bon produit au bon client, obtenir un bon OTD (taux de service) et optimiser les moyens de production ou de service.

Avant tout développement sur le choix, précisons certaines notions :

  • on ne confond pas planning de charge et ordonnancement,
  • on a bien un planning de charge réalisable.
    Si vous n’en êtes pas certains, vérifiez vos connaissances avec nous sur ce site ou en formation (un module sur notre E-learning y est dédié).

Séparons notre développement en plusieurs cas de production : le cas de la production de grands lots avec peu de changements de machine : un lot mettant un mois à traverser les étapes, et l’autre cas de beaucoup de lots avec plus de 3 postes, une commande demandant 24h seulement pour être produite.

Dans notre premier cas, on peut facilement imaginer planifier et suivre "tranquillement" ces lots sur un outil du style bien connu Microsoft Project : de nombreux outils existent en lien avec n’importe quel ERP. C’est un système parfaitement adapté à des produits qui subissent peu d’évolutions, mais qui sont par ailleurs facilement exportés dans d’autres pays.
On arrive à trouver le temps de saisir dans le système les quantités réalisées par étapes, de re-planifier ce qui est en retard, de mettre du monde en plus sur les lignes, etc.

Dans le second cas, proche des ventes par internet, de la réactivité et du service, il est impensable de voir un produit de consommation se faire encore avec la méthode du 1er cas : on a beaucoup de variantes, d’évolutions rapides du modèle pour satisfaire les évolutions de la demande client, des interfaces avec les autres systèmes qui évoluent souvent aussi, donc on lance peu de produits par lots et tous à livrer le lendemain.

Et même si vous aviez les moyens de mettre un opérateur ou un système code barre pour faire la saisie, estimeriez-vous avoir le temps d’analyser la situation de vos opérateurs afin de pouvoir livrer à temps ? La décision doit être déléguée au plus près de l’opérateur.

Exemples concrets :
Si vous avez la chance de diriger une production de cartes (bancaires) dont les données arrivent à minuit et le camion blindé passe prendre les cartes à 8h du matin : mise à part les données des traitements automatisés que vous pouvez consulter après votre arrivée, il est alors bien trop tard pour pouvoir réagir en cas de retard : le camion de tournée n’attend pas.

L’ordonnancement est fait par le responsable de nuit et tout défaut d’organisation se reflète sur le résultat : le taux de service : voici donc la clé : c’est l’organisation sans faille que vous mettrez en place de jour avant qui donne le résultat en votre absence.

Autre exemple d’un client en imprimerie (100 personnes) suivi sur 12 ans : notre outil d’organisation participative d’ordonnancement visuel du manager jusqu’à l’opérateur a été installé il y a 12 ans, on a essayé de convertir cet outil en logiciel au moment du changement d’ERP il y a 5 ans : après recherches vaines et démonstrations multiples, il n’a plus été question ni de le changer, ni de le visiter : la valeur unique de cet outil a été identifiée et la confidentialité est donc de mise !

Autre exemple en horlogerie : le système SAP indiquait en permanence un volume de 12 pages d’ordres en retard. Que de multitudes de cas de produits, très petits et délicats en plus !Nous avons mis un système visuel, suivi et dirigé par les opérateurs eux-mêmes : il n’y avait plus de liste d’urgences sur SAP !

Donc la question posée peut être retranscrite ainsi : pouvez-vous faire la même chose avec l’informatique qu’avec l’organisation pour votre ordonnancement ?

On a vu que la réponse n’est pas si évidente et dépend de vos produits et votre business model.

On pourrait dire que si la tendance vient à la traçabilité effrénée (code-barre, Rfid) on pourrait tout regrouper sous le même système : c’est en effet possible mais qu’avec du temps réel ou asynchrone à +/- 15 mn, mais attention à ce que la communication opérateurs / encadrement ne passe plus que par des terminaux qui ne donnent pas les nuances de l’oral ! Mais quelle dépense tout de même, si la traçabilité n’est pas incluse, pour justifier un retour sur investissement.
Les aléas de production doivent pouvoir être non seulement remontés mais aussi discutés afin de remodeler l’ordre des commandes, l’ordonnancement, ils ne sont seulement pas tous prévus en informatique.
C’est à ce stade que l’organisation visuelle Lean du management permet d’obtenir une facilité et flexibilité en toutes circonstances de part les réflexes donnés aux opérateurs, quelque soit leur niveau, par rapport aux situations, et à investissement moindre.

Ce qui veut dire que pour arriver à un bon ordonnancement, il faut produire tous les jours un travail de stabilisation de l’organisation par analyse des défaillances, non seulement la recherche mais la découverte des causes et des moyens simples de les éviter le jour suivant, la vérification que cela produit des effets positifs : la roue de Deming et le principe de base de l’amélioration continue (= tous les jours et pas « quand on à le temps ») sont les meilleurs outils de progrès. Et ce dernier aspect, on le retrouve rarement dans un logiciel car il n’aura pas cette réactivité (sauf certains produits sur lesquels vous avez la main sur le paramétrage).

Si après ces conseils, votre taux de service n’est toujours pas remonté, il y a une raison ailleurs, vous pouvez nous appeler pour un diagnostic de cette organisation (Prodscan) Diagnostic organisation et digitalisation d’entreprise

Partager cette page