Conclusions d’un diagnostic gestion de production d’usine manufacturière Retour d’expérience dans le domaine du bracelet cuir, site de 150 personnes env.

Comment le client en est venu à nous :

Un de nos meilleurs clients a identifié des fournisseurs auxquels il tient pour des raisons de qualité mais qui ont des soucis de délai de livraison et retards fréquents.

Ce client leur a montré les résultats à long terme de nos conseils, formations et actions en organisation de sa production et a donné à ses fournisseurs notre nom.

Un de ces fournisseurs nous appelle pour obtenir des conseils sur son organisation. Nous démarrons une relation d’assistance à l’organisation avec notre diagnostic Diagnostic d’organisation et de digitalisation d’usine au forfait.

La situation de départ lors du diagnostic :

Notre nouveau client travaille dans un contexte de Qualité et de haut de gamme. La gamme de production comporte 40 à 52 étapes et travaille en îlots spécialisés avec un nombre très conséquent de variantes, options, retours.

Il offre deux types de services autour de ses produits :
 la production de masse par lots
 la production unitaire sur mesure pour le SAV.

Etant conscient de son soucis de délai, il avait tout essayé :
 saisie de traçabilité de production par code-barre,
 "chasseurs" : personnel dédié pour accélérer les produits des "VIP".

Malheureusement, le taux de service plafonne à 50% et est d’ailleurs difficilement mesuré, et stresse d’autant plus les opérateurs et cadres qui travaillent avec motivation dans cette manufacture.

Nous constatons de plus un "en-cours" de production équivalent à demi-mois de commande.

Le personnel était prévenu de notre venue, a été très sympathique, sans réserves, et a apprécié notre méthode terrain de diagnostic, autonome et proche du métier client et de ses opérateurs.

Les enjeux identifiés par le diagnostic et atteignables

Le client a obtenu au bout de quelques jours (inférieur à la semaine, sans perte de temps de ses employés) :
 une présentation détaillée des points importants à améliorer (voire changer),
 le plan d’action et les méthodes à installer, basées sur le LEAN MANAGEMENT
 les enjeux chiffrés atteignables ci-dessous.

A partir d’une seule action fondamentale (modification de l’implantation de l’atelier et de son organisation) basée sur le principe du Lean et du Takt-time, notre nouveau client va pouvoir satisfaire ses clients et obtenir dans les 9 prochains mois, les 4 résultats complémentaires suivants pour commencer :

1. diviser par 3 ses encours de production,
2. gagner 30% de productivité,
3. impliquer le personnel dans des objectifs et résultats visibles, mesurables et atteignables et le déstresser,
4. et surtout servir ses clients à 80% à l’heure au lieu de 50%.

C’est ce qui va justifier de se maintenir dans sa position de proximité de ses clients français et suisses vis à vis des autres concurrents distants des BRICS comme la Chine, le Brésil ou l’Europe de l’Est. Proximité = Service = délai court + exactitude !

La qualité du produit ne justifie pas toujours tous les écarts. Mais pour preuve, on peut encore défendre nos emplois en France : il faut juste s’en donner les moyens (abordables) !

Méthodes utiles :
 notre diagnostic Diagnostic d’organisation et de digitalisation d’usine au forfait
 Formation-action comment installer une ligne "Takt Time" ?
 Takt time : mesure et méthode