Révision de stratégie d’une TPE suite à diagnostic en vue d’un redressement de situation

Contexte :

TPE dans la production de produits consommables avec services + négoce de divers produits annexes
La société est formée depuis 2 ans et ne gagne pas d’argent. Le dirigeant envisage d’arrêter mais souhaite avoir un avis différent de celui de son comptable.

Comment s’est passé le diagnostic et qu’en est-il advenu ?

Phase de préparation :
à la prise de rendez-vous après la commande du client, nous lui demandons que son comptable nous prépare pour la date du rendez-vous une "situation intermédiaire" car nous avions dépassé les 6 mois depuis la clôture de l’exercice.

Déroulement du rendez-vous du diagnostic
Dès l’arrivée, il est demandé au dirigeant de nous faire un tour des lieux avec des explications détaillées en réponse à nos questions sur les volumes, la fréquence, le temps passé, les techniques et les produits employés.

Malgré de nombreux clients qui occupent toute la capacité de production, l’entreprise perd de l’argent et le dirigeant et son épouse ne peuvent se payer.

Il est demandé ensuite de nous présenter l’offre, les tarifs et le site web.
Puis vient l’étude du compte d’exploitation des deux dernières périodes.

Nous effectuons un retraitement de ces comptes et replaçant les charges aux bons endroits du procédé, en évaluant des clés de répartition des charges en fonction des différentes activités.
Des conseils sur la saisie analytique des comptes de charges est laissée pour rendre plus facile la prochaine fois.

Avec pédagogie, nous obtenons ainsi un prix de revient des différents produits et la marge de chaque famille de produits.
Nous analysons les avantages et inconvénients du procédé, des services rendus et des produits obtenus.

Nous constatons ensemble :

  • une divergence entre ce que peut comprendre un client des produits de la société et de ce que veut montrer le dirigeant,
  • une dispersion de l’offre à un point extrême, occultant même les produits principaux,
  • une absence de mise en avant des avantages du produits et des services obtenus à grands frais par rapport à la concurrence ;
  • une bonne automatisation du procédé qui permet d’avoir un coût de production d’après la gamme et la nomenclature intéressant,
  • un manque de facturation des frais importants de transport, par une stratégie de prix inadaptée,
  • des prix d’achat et de retraitement des déchets trop élevés,
  • une politique de prix basée sur une stratégie "volume-prix" (VP) alors que le dirigeant faisait dans les faits du "Savoir-faire différenciateur" (SFD).

Actions recommandées :

  • une remise en cause de toute la communication de la société : site web, cartes de visite, plaquette et tarifs afin de mettre en avant les avantages produits et services. Un changement du site web vers un CMS (Système de gestion de contenu) afin d’avoir la liberté de changer et ajouter du contenu et d’être mieux référencé dans les recherches spécifiques de ses futurs clients,
  • revoir la politique tarifaire, de livraison et promotionnelle, afin de garder les meilleurs clients actuels et de les orienter vers les produits à marge.
  • éliminer des produits trop éloignés du tronc commun,
  • revoir les fournisseurs de matières premières et de traitement des déchets afin d’en baisser les coûts.

(Nous ne gardons aucun papier de la société.)

Qu’en a retiré le dirigeant et le personnel ?

- Le dirigeant et son épouse en sont sortis avec le sourire, regonflés à bloc pour continuer cette aventure de la création,
- Toutes les actions ont été initiées dans la semaine qui a suivi !

La pédagogie a permi la compréhension détaillée du mécanisme de conversion d’une stratégie à l’autre !

Durée et type de diagnostic :

- 1/2 journée dans la société
- Diagnostic réalisé : Diagnostic organisation et digitalisation d’entreprise

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