+30% de CA, moins de BFR avec un service élevé

Plus de livraisons, moins d’encours et un besoin moins important en trésorerie au prorata du CA : le rêve pour mon client dans le décolletage ! Les principes Lean donnent tout leur potentiel en période de crise. Comment le taux de service devient un argument de vente auprès de son client et de saine gestion auprès de son banquier : une démonstration en 6 mois ! Appréciable en temps de crise ?

Retour d’expérience en décolletage / mécanique de précision

Présentation de notre client :

  • Société en mécanique de précision (décolletage), spécialisés dans la réalisation de pièces techniques de petites dimensions en titane, inconel, inox, alliage léger...pour l’aéronautique, le médical, la parfumerie.
  • 10 personnes env.
    Organisation dans le décollage, mécanique de précision

Présentation du contexte de la mission :

  • Les commandes ne sont pas livrées à temps
  • Le taux de service n’est pas calculé, de l’encours dans l’atelier sans jalonnement, les temps de cycle ne sont pas véritables,
  • Le taux de service évalué sur la semaine avant début est sur 22 OF (ordres de fabrication) : 7 verts, 4 oranges, donc 33% en vert (=taux de service), 50 % en orange, reste en rouge.
  • Les temps de gamme (cycle machine) sont faux et les saisies inexactes,
  • Les quantités par jobs sont de plus en plus faibles et les rendements moins bons.

Objectifs de la mission

Indicateurs Taux de service Système d’indicateur de performance par atelier
Valeur initiale 33.00% Aucun
Valeur cible atteindre 70.00% à installer

Contenu de la mission : (partiel)

- Démarrage : en Avril
Nous avons installé le tableau indicateur de comptage graphique des jobs livrés, puis expliqué aux opérateurs : le faire comprendre aux équipes a été long mais déjà productif : la prise de conscience de la performance médiocre a fait gagner 10 points !

Taux de Service :

Un autre tableau, celui-ci le tableau outil : il permet de façon astucieuse :
- de rassembler les équipes de façon flexible, et de communiquer sur les objectifs journaliers, hebdomadaires,
- de planifier les jobs, de mettre en évidence les capacités disponibles sur plusieurs semaines, que les opérateurs s’affectent aux jobs en fonction de leur compétence.

Taux de "couverture" : la performance

Ce qui est intéressant en mécanique, et particulièrement en décolletage, c’est d’avoir des machines programmables complètement automatisées et qu’un opérateur suive plusieurs machines qui produisent en parallèle.

Encore faut-il bien vérifier que le taux de couverture de l’employé soit supérieur à 1 (1 heure d’employé = plusieurs heures machines).

De plus pour vérifier que les temps de gammes sont corrects, nous avons mis en place un indicateur de différence entre le temps réel et le temps gamme : cela permet d’identifier et analyser les problèmes pour ne plus les reproduire comme :
- temps sous estimé : perte de rentabilité à la vente,
- temps réel trop long quand le temps gamme est vérifié : mauvaise formation opérateur ou réglage machine.

Équipé d’un ERP (CEGID PMI), nous y avons créé ensemble avec notre client, des requêtes personnalisées afin de sortir les indicateurs adaptés par atelier.

La surprise a été importante, reflète bien la rentabilité globale de l’entreprise, et suscite bien des discussions et propositions. Son amélioration fera l’objet d’un autre objectif.

Résultats : en Octobre (+ 6 mois)

- 1er bon taux de service : 85% en mi Juillet, 4 mois après le démarrage.
Mais encore fluctuant : l’organisation n’est pas encore bien rodée et les congés sont à passer.
- Congés d’été : au lieu de prendre du retard comme à l’habitude, les engagements ont été réalisés dans les temps, sans besoins d’intérimaires.
- Septembre et Octobre : forte augmentation du CA (Chiffre d’affaire) : +30 % : le taux de service se maintien vers les 85% grâce à notre outil de planification. La sortie de trésorerie n’est pas plus importante qu’avant.

L’effet sur la perception commerciale et les arguments :
Avant : un important carnet de commandes permettait de se rassurer, mais sur un carnet de 3 semaines réels, on percevait 5 semaines avec les retards.

Maintenant, en Octobre, le carnet de commandes est toujours de 3 semaines, et il est vraiment fait en 3 semaines : la réduction des perspectives commerciales ressentie est donc de 2 semaines, mais aussi la trésorerie de 2 semaines dépensée pour les salaires, les matières premières, le délai de paiement, donc le BFR [1] sur 85-33= 52% des commandes !

Indicateurs Taux de service Système d’indicateur de performance par atelier CA
Valeur initiale 33.00% Aucun nc
Valeur cible 70.00% Installé pas identifié d’objectif
Valeur obtenue 85.00% Installé +30%

Les avantages pour l’entreprise :

- un argument commercial qui permet au moins de maintenir les tarifs, voire les augmenter sir les nouveaux clients,
- une réduction du BFR de 2 semaines sur 50% des commandes [2],
- des indicateurs et un management des équipes qui permettent le démarrage du cycle vertueux de l’amélioration continue.

Contact

Notes

[1besoin en fond de roulement

[2financièrement parlant, le BFR est un besoin en capital permanent puisque c’est de l’argent avancé qui tourne : donc aucun banquier ne couvrira ce besoin : normal il ne peut jamais être remboursé ! Il doit être financé par les réserves issues de bénéfices, ou bien on s’organise et on en a besoin de moins

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