30% de chiffre d’affaire avec un taux de service plus élevé : expérience conseil

Présentation de notre client :

• Société en mécanique de précision (décolletage), spécialisés dans la réalisation de pièces techniques de petites dimensions en titane, inconel, inox, alliage léger...pour l’aéronautique, le médical, la parfumerie.
• 10 personnes env.

  

Présentation du contexte de la mission de conseil en organisation de production

• Les commandes ne sont pas livrées à temps
• Le taux de service n’est pas calculé, de l’encours dans l’atelier sans jalonnement, les temps de cycle ne sont pas véritables,
• Le taux de service évalué sur la semaine avant début est sur 22 OF (ordres de fabrication) : 7 verts, 4 oranges, donc 33% en vert (=taux de service), 50 % en orange, reste en rouge.
• Les temps de gamme (cycle machine) sont faux et les saisies inexactes,
• Les quantités par jobs sont de plus en plus faibles et les rendements moins bons.

Objectifs de la mission de conseil en organisation de production

Contenu de la mission de conseil en organisation de production : (partiel)

– Démarrage : en Avril
Nous avons installé le tableau indicateur de comptage graphique des jobs livrés, puis expliqué aux opérateurs : le faire comprendre aux équipes a été long mais déjà productif : la prise de conscience de la performance médiocre a fait gagner 10 points !

Taux de Service :

Un autre tableau, celui-ci le tableau méthode : il permet de façon astucieuse :
– de rassembler les équipes de façon flexible, et de communiquer sur les objectifs journaliers, hebdomadaires,
– de planifier les jobs, de mettre en évidence les capacités disponibles sur plusieurs semaines, que les opérateurs s’affectent aux jobs en fonction de leur compétence.

Taux de "couverture" : la performance

Ce qui est intéressant en mécanique, et particulièrement en décolletage, c’est d’avoir des machines programmables complètement automatisées et qu’un opérateur suive plusieurs machines qui produisent en parallèle.

Encore faut-il bien vérifier que le taux de couverture de l’employé soit supérieur à 1 (1 heure d’employé = plusieurs heures machines).

De plus pour vérifier que les temps de gammes sont corrects, nous avons mis en place un indicateur de différence entre le temps réel et le temps gamme : cela permet d’identifier et analyser les problèmes pour ne plus les reproduire comme :
– temps sous estimé : perte de rentabilité à la vente,
– temps réel trop long quand le temps gamme est vérifié : mauvaise formation opérateur ou réglage machine.

Équipé d’un ERP, nous y avons créé ensemble avec notre client, des requêtes personnalisées afin de sortir les indicateurs adaptés par atelier.

La surprise a été importante, reflète bien la rentabilité globale de l’entreprise, et suscite bien des discussions et propositions. Son amélioration fera l’objet d’un autre objectif.

Résultats de la mission de coseil : en Octobre (+ 6 mois)

– 1er bon taux de service : 85% en mi Juillet, 4 mois après le démarrage.
Mais encore fluctuant : l’organisation n’est pas encore bien rodée et les congés sont à passer.
– Congés d’été : au lieu de prendre du retard comme à l’habitude, les engagements ont été réalisés dans les temps, sans besoins d’intérimaires.
– Septembre et Octobre : forte augmentation du CA (Chiffre d’affaire) : +30 % : le taux de service se maintien vers les 85% grâce à notre méthode de planification. La sortie de trésorerie n’est pas plus importante qu’avant.

L’effet sur la perception commerciale et les arguments vis à vis de ses clients
Avant : un important carnet de commandes permettait de se rassurer, mais sur un carnet de 3 semaines réels, on percevait 5 semaines avec les retards.

Maintenant, en Octobre, le carnet de commandes est toujours de 3 semaines, et il est vraiment fait en 3 semaines : la réduction des perspectives commerciales ressentie est donc de 2 semaines, mais aussi la trésorerie de 2 semaines dépensée pour les salaires, les matières premières, le délai de paiement, donc le BFR [1] sur 85-33= 52% des commandes !

Les avantages de notre conseil en organisation pour l’entreprise cliente

– un argument commercial qui permet au moins de maintenir les tarifs, voire les augmenter sir les nouveaux clients,
– une réduction du BFR de 2 semaines sur 50% des commandes [2],
– des indicateurs et un management des équipes qui permettent le démarrage du cycle vertueux de l’amélioration continue.