Trois exemples d’optimisations de services

"Nous vendons plus et perdons de plus en plus !" D’où cela vient-il ? Comment faire comprendre à ses commerciaux qu’il n’est pas rentable de livrer des clients en franco en dessous d’un certain volume ?

Le montage d’un "business model" n’est pas sans impact sur les coûts de revient, mais réciproquement une bonne simulation va vous indiquer les leviers pour gagner plus ou perdre moins et bâtir une stratégie pour attirer les clients sur les offres plus rémunératrices. Exemples de clients. Formations pratiques.

Déroulement de la formation appliquée :

En une journée, nous déroulons d’abord 2 h de formation théorique : les principes de base et la méthode.

Puis nous passons à la pratique : écoute de l’offre, lecture des comptes d’exploitation détaillés, application de la méthode décrite sur un tableau de calcul : retraitement des comptes pour en sortir une liste de frais par vente séparés suivant différents critères pertinents. On détermine des clés de répartition des coûts, à la fois simples et pertinentes pour le mode de vente ou de production.

LA grande découverte est celle du résultat du point mort ! théorie du point mort
La phase très stimulante pour les clients est celle de la découverte du coût de revient pour les différents produits sur l’année en cours ou l’année écoulée et on découvre comment et sur quelle gamme de produits, se sont écoulées les pertes et aussi quelle gamme apporte des bénéfices.
On retrouve normalement le bénéfice ou la perte du compte d’exploitation.

Le plus intéressant reste à fin de la journée quand la formation passe à la réflexion : comment gagner plus avec le moins de changements possibles ?

Le modèle ainsi bâti permet de simuler en changeant des paramètres et de voir l’impact sur le bénéfice global et partiel de chaque activité.
On écrit les différentes actions identifiées pour corriger rapidement à court terme et moyen terme la situation. Le modèle de calcul est remis au client en fin de journée.

"Retours de deux cas en secteur agro-alimentaire et un en électronique"

Cas A : dans la transformation de semences : farine

L’objectif initial était d’identifier le sur-coût de la vente et de la livraison par sac de 25kg par rapport à la vente en "Big-bag" d’une tonne, livré ou chargé simplement. Nous avons réalisé en une journée le calcul de la valeur ajoutée de chaque produit en fonction de son processus de transformation et de livraison : calcul des gammes de production, du coût horaire moyen de production.

Les résultats ont été éloquents pour les commerciaux :
- prix de la visite supérieur à la marge sur le prix de vente,
- jusqu’à +17% entre le prix de revient par Big Bag et par sac de 25kg : ce sur-coût n’était pas identifié et donc non facturé et constituait un manque à gagner.

Il en a résulté un plan d’action :
- modification de la politique commerciale,
- calcul de spéculation par index,
- qualification des fournisseurs,
- appels d’offres systématiques,
- suivi de production réel,
- gagner 11% sur les achats du négoce,
- supprimer les visites sur les certains produits à faible valeur ajoutée,
- ventes prépayées sur une famille de produits,
- revoir les conditions de livraison sur le négoce,
- calculer les temps nominaux par produits,
- faire des fiches de relevé avec les temps impartis par OF (ordre de fabrication) avec saisie en face du temps réel par personne,
- calcul de TRS.
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Cas B : Service de vente en ligne de compositions périssables
panier de légumes

Le client connaissait sa situation de pertes générales mais devant la variété de ses services ne savait pas où agir.

Après un calcul du prix par type de service et de famille de composition, nous avons constaté que les produits "bas de gamme", les plus vendus d’ailleurs, généraient une perte supérieure à la marge des deux autres gammes. La quantité de produit sur le haut de gamme ne rendait pas le produit haut de gamme assez attractif. Seul le moyen de gamme générait assez de marge.

La source de cette situation : l’application d’un coefficient simple sur le prix d’achat des marchandises composant le produit final, sans tenir compte des frais d’emballage et d’acheminement / transport.

Le plan d’action déterminé pour repasser en situation de bénéfice :
- revoir la répartition des produits de ses compositions,
- revoir le minimum de livraison dans ces points de vente,
- intéresser les points de vente à la marge sur livraison,
- réduire le temps de paiement de 3 semaines : outil de paiement en ligne
- achat d’un logiciel de comptabilité et saisie des factures de ventes et achats : réduction des prestations comptables achetées,
- changement d’outil d’e-mailing : réduction du coût par envoi,
- sécuriser le bail avec le producteur,
- identifier les réductions de frais de transport.

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Cas C : Personnalisation de cartes à puces (service en électronique) cartes à puces

La personnalisation de cartes à puces est un service : les cartes du client sont stockées dans les coffres du prestataire, et sur fichier reçu les cartes sont personnalisées en moins de 24h puis livrées au client (banque , téléphonique mobile, fidélité).

Le client accumulait des pertes : nous avons réalisé un regroupement dans plusieurs gammes-types de ses services et un calcul des vitesses de production et taux horaires des opérations : traitement informatique des fichiers, personnalisation des cartes, conditionnement.

Il a été identifié que le temps de démarrage et son coût était prépondérant sur l’effet quantité pour certains clients.
Par ailleurs, cette analyse à permis d’identifier des services onéreux réalisés non vendus ni mis en avant !

Le plan d’action a été le suivant :

- vente des services supplémentaires,
- révision des offres et conditions de ventes,
- les prix ne sont plus chiffrés uniquement par pièce,
- le prix tient compte du délai demandé,
- formation des commerciaux au nouveau calcul de prix,
- éviction des petits clients qui refusent les changements de prix !

En conséquence, nous avons pu libérer de la capacité sous-vendue pour la vendre à d’autres clients à meilleurs marges et redresser la situation durablement.

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Voir en ligne : Formation-action aux calculs des coûts de revient

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