4 expériences chiffrées de LEAN Management en PME
Je voudrai par cet article démontrer que le conseil en Lean Management n’est pas réservé qu’aux grandes sociétés mais est aussi adapté aux PME.
Le Lean est sensé être mis en œuvre avec peu de moyens et dans la durée : il est tout de même incohérent de constater que ces missions soient mises en œuvre à grand renfort de consultants, la plupart du temps en temps complet et sur une durée courte.
Afin de casser ce mythe pour ces PME, je vais placer des chiffres sur les investissements et les montants récupérés par mes clients : je présente ici 4 retours d’expériences différents puis explique les difficultés rencontrées à mettre en place le Lean management dans les PME.
1/ Place, rendements : dans un atelier d’une fabrication de lunettes.
Situation de départ :
Personnel démotivé, 10 personnes.
La taille des lots est descendue de 1000 à 200 paires en moyenne
La cadence est descendue de 7000 paires / semaines à 3500 en 6 mois : la moitié est donc sous-traitée,
Le taux de rebuts est important : 13%
Manque de place.
Autre solution envisagée par le dirigeant : doubler la ligne de production :
machines à acheter,
personnel à embaucher.
Les points d’actions clés :
Élimination des encours et stocks inutiles : emplacements visuels
Recherche de points de blocage
Postes et machines : SMED / AMDEC :
réparations, améliorations et modifications,
Usage sans outils
formations
Recherche outils : mise à disposition visuelle
- Indicateurs de progrès mis à jour par les opérateurs
- De cadences (Takt-time, work balancing)
- De rebuts
- D’autonomie / amélioration.
Des résultats en 16 semaines :
Volumes revenus proches de 7000 paires/ semaines +100% !
Taux de rebuts proche de 5%.
Quelques photos :
| Avant |
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|---|---|
| Après |  |
Points améliorés :
outils rangés
tablettes qui évitent de se baisser : réduction des TMS (Troubles Musculo-squelettiques) à moyen terme,
rangement des paires de lunettes plus fonctionnel
changement de série des machines sans outils.
Les méthodes de l’autonomie :
L’auto-mesure : la mesure des performances par les opérateurs eux-mêmes. Ce n’est pas une mesure ou un jugement de la part de leur supérieur ni du consultant.
Tableau de management :
Calcul du retour
Investissements 18K€ :
- Frais de formation-action : 15K€ env., 100% pris en budget formation,
- Investissements en réparations : 3 K€.
Gains :
Arrêt des frais de sous-traitance : si 1€/paire = 3500 €/semaine économisés.
Retour : 18/3.5 = 5 semaines
Si la solution de doubler la ligne avait été prise :
Embauche de 5 employés : 5 x 22 K€= 110 K€
Achat de 3 machines : 400 K€ ...
2/ Performance dans une entreprise de distribution.
Situation de départ : Septembre A
Progression linéaire du personnel et du CA
Rentabilité décroissante
Organisation déjà fine et ajustée
Gestion informatique puissante
Organisation mission Lean :
diagnostic et plan d’actions Sept A-Jan A+1
5S Fev A+1 – Déc. A+1, « Phase 4 » : S38
Résumé du diagnostic et du plans d’actions :
Diagnostic :
Flux se croisent
Perte de colis
Trop de matériel à disposition
Beaucoup de déplacements
Retards et sous charge
Perte de temps sur opérations sans VA reconnue (emballages)
Postes et ateliers encombrés
Plans d’actions :
Flux : modification de circulation
5S
Identification et élimination des stocks morts
Rapprochement des références fréquentes
Modification ERP : gestion des emplacements : fiche de route en fonction des quantités par emplacement
Gestion du planning de charge à la prise de commande
Calcul des prix de revient et opération achats par quantités Mixtes (par 1000 / 10000).
Résultats : + 15% à +25 % en 1 an en termes de nombre de BL par personne et par jour.
Résultats en image sur un poste :
| Avant | Après |
|---|---|
|
 |
Bénéfices :
Coût de l’opération = 15K€ env sur un an
CA : 13M€ à 15.2M€ en 1 an (donnée publique) : +15% de CA
le même nombre de personnes pour 2.3M€ de ventes emballées en plus, si la moitié représentent les marges brutes par exemple,
Le retour sur investissement : 15/1150 = dès la fin de l’opération.
La base de la méthode : l’auto mesure par les opérateurs des indicateurs de progrès.
On ne mesure pas les performances des opérateurs
La différence entre la mesure du chef et sa mesure : La mesure du chef est placardée (tableau Excel) une semaine après les faits, par contre si l’opérateur met des gommettes toutes les heures ou en fin de son équipe, il se souvient pourquoi il a choisi la couleur verte ou la rouge car c’est lui qui calcule sa performance et l’estime par rapport à ses objectifs.
3/ Autre exemple en réduction de frais de garantie en industrie électronique (30 personnes) :
Objectif : réduire les frais de garantie sur les lignes de produit.
Démarrage d’une méthode de travail collaboratif pour le développement basée sur une méthode proche de ISO-TS "APQP" (Advanced Product Quality Planning).
3 jours de formation-action à la méthode sur un exemple de produit, gains concrets : le client a évité de lancer un produit déconnecté du besoin client, investissement prévu : 40 K€, coût de la formation-action : 4 K€.
De plus, lors de l’élaboration du cahier des charges, un commercial nous a révélé un « scoop » : les produits déjà lancés avaient une taille hors normes pour certains clients, ce qui faisait manquer des affaires au profit d’un concurrent.
4/ Exemple d’augmentation du taux de service en fabrication textile (30 personnes)
Problématique initiale exposée :
« Réduire le délai offert au client d’une semaine, hors approvisionnement fournisseur, hors industrialisation » (délai ressenti de 4 semaines)
Plan d’action :
Identification des boucles et doubles responsabilités ou trous : Diagramme de flux avec VA : Gantt et Logigramme
Mesure du délai et du taux de service :
- délai 3 semaines,
- Taux de Service : 62% +/-30 points,
Diagnostic plus exact et autre formulation de la problématique :
« Stabiliser le délai offert au client et maîtriser les approvisionnements fournisseur »
Identification des causes de retard
Modification du système d’information : création de gammes et de nomenclatures : comment faire des gammes fonctionnelles (il y avait des gammes mais inutilisables pour ce problème, formation à l’usage du système, usage de nouveaux écrans et états.
Actions sur les fonctions planning et ordonnancement de l’entreprise : états de relances fournisseurs par exemple
Nettoyage de la base (Achats non soldés, OF non soldés).
Résultat sur le taux de service :
Initial : 62% +/-30 points
Atteint : 85% +/-10 : plus haut et plus stable : engagement plus prévisible.
Retour sur investissement :
Combien vaut un point de service ?
Probablement un point d’augmentation de CA (5M€) sur 5 ans
De 62 % à 85% = +23 points, soit 1.15M€/ 5 =230 K€/an
Coût de l’opération = 10 K€ -> retour immédiat
Cette expérience montre que le LEAN ne peut gérer tout : si il y a beaucoup d’OF avec une grande variété, un système d’information est nécessaire.
Un ERP même très performant, est un moyen nécessaire pour atteindre l’objectif et efficace en fonction de l’information entrée : gamme, nomenclature, délais, quantités prévisionnelles.
A l’évidence le paramétrage d’un système dépend de la formulation du besoin et non du prix de son exploitation (actuellement égal au prix d’un nouveau système par an : licence et formation).
Voici donc pourquoi le Lean avec nos méthodes a un réel retour sur investissement à court et moyen terme.
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