Résultats de mission réduction temps de cycle

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Méthode Lean appliquée aux fonctions réception et contrôle qualité : VSM, Travail standardisé .
A partir d’un court état des lieux sur site, nous avons identifié des actions simples et peu coûteuses permettant à notre client de réduire le temps de mise à disposition des lignes de montage des pièces depuis leur réception.
Pendant ces jours d’attente, les marchandises sont payées mais pas utilisables : ce qui augmente le besoin financier en fond de roulement. Dans l’horlogerie haut de gamme composée de pièces de mouvement fragiles et compliquées, d’or et de diamants, ce n’est pas du luxe ! Réduction de 6 à 3 jours d’encours
Comment réduire d’un tiers ce temps ?

Objectif initial formulé :

"identifier les gains en qualité et lisibilité sur la réception, simplifier, calculer la charge maximum capable d’absorber. Comment éviter les mélanges, les erreurs de stocks d’inventaire."

Base des observations

- Analyse des flux (VSM : Value Stream Mapping)

  • Internes
  • Externes
    - Croisements
    - Flux inutiles (Allés et retours de la marchandise), 20 à 30% des postes sont inoccupés (déplacements, pertes de temps à rechercher les lots),
    - L’urgence est permanente mais n’est pas ressentie en débit (structurel) : 50% des en-cours sont urgents,
    - Zones saturées de « non flux » : installation inconfortable du personnel, gêne continuelle,
    - Personnel impliqué :
  • Flux internes : Personnel de saisie
  • Flux externes : personnel de logistique, Assurance Qualité
    - Origine des blocages et ralentissements de l’ERP (SAP),
    - cadences absentes en contrôle qualité,
    - manque de visibilité des encours en nombre de jour de travail,

Les conclusions du diagnostic dans l’objectif initial Demandez de l'information

- Capacité atteignable avec le même nombre de personnes : minimum +30%,(corollaire : -30% de personnel à usage identique)
- Identification de mouvements de marchandises précieuses non tracées,
- Réduction de 40% des déplacements de personnel et de marchandises.

Les conclusions intéressantes hors de l’objectif initial

- Possibilité de réduire de 6 à 3 jours le temps d’attente de la marchandise,
- Moyens simples de contrôler visuellement la charge de travail restante,
- Possibilité d’utiliser plus de place libérée par les en-cours.

L’accompagnement dans le changement

- Installation de méthodes de travail, les bases de l’amélioration continue,
- Élaboration de plans d’installation et de déménagement pour assurer la mise en ligne entre des services réception et contrôle qualité,
- Montée en polyvalence des équipes,
- Utilisation de l’espace libéré par des en-cours pour améliorer les conditions de travail et "mettre en ligne" les opérations successives,
- standardisation du travail de contrôle qualité : préparation en amont : qualification de gammes de contrôle, temps nécessaire.
- Flux visuel des lots contrôlés et des lots en attente de décision,
- Installation d’indicateurs visuels d’en-cours et de productivité adaptés au métier : visuel par les opérateurs en nombre de jours-homme de travail, calcul et affichage par eux même de leur TRS du jour (et non pas par l’ERP).

Les résultats au bout d’un an

- Organisation des équipes en ligne de traitement inter-services,
- îlots de contrôle qualité avec indicateur visuel d’en cours : "bacs standards",
- auto-affectation des équipes par îlot en fonction des en-cours,
- réduction des temps de cycle de l’entrée en stock des produits de 6 jours à 3 jours
- le besoin d’un local supplémentaire a été évité.

et le progrès continue ...

Cartographie des flux de valeur par la VSM : Value Stream Mapping