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1er juin 2016
PRODUCTIVIX

Mise en place de motivation d’équipe

Notre client est dans le service & production industriel en 3 équipes de 15 personnes env. type à la commande et les cadences sont "correctes", sans plus : il manque objectivement de compétition - Ici vous trouverez comment nous avons réveillé la puissance du travail des équipes !

Au début de l’expérience, la production est suivie par des indicateurs de la semaine dernière de type Excel que le responsable de production affiche tous les lundi matin. Quelques personnes les regardent, éventuellement posent des questions à leur manager et retournent à leur poste.
Il est bien évident que les activités du weekend sont passées sur la mémoire de la semaine dernière et les variations des indicateurs n’ont pas beaucoup de liens avec les actions et erreurs réalisées.
Aucune action corrective n’est envisagée ni envisageable avec ces indicateurs de la semaine dernière qui descendent comme les notes de leur professeur lorsqu’ils étaient encore en classe ; quel souvenir ...

Les objectifs (quand il y en a) ne sont jamais atteints et semblent hors de portée, depuis le temps.

Seulement plusieurs commandes vont arriver et de tailles assez importantes, mais en plusieurs lots et la rentabilité ne permet pas d’embaucher !

Lors d’un diagnostic d’organisation du travail, il apparait que l’organisation de changement de lots laisse des sources de gains de productivité, et ce, simplement sans investissement mais seulement par l’organisation.

Mais la question se pose : comment motiver ces opérateurs à appliquer ces conseils d’organisation de démarrage et de cloture de batchs et gagner ainsi la capacité nécessaire à passer les lots qui vont arriver ?

On fait des formations aux méthodes SMED, caméra, préparations de commandes (énormément de petites commandes avec beaucoup de variations, sans ERP), management et ordonancement visuel, tous les outils d’organisation et du LEAN qui se rattachent à la problématique y passent... mais les mauvaises et confortables habitudes reprennent le dessus et la capacité ouverte ne progresse pas.

Ils avaient les outils principaux, il manquait de reveiller la motivation de la compétition !

Nous avons mis en oeuvre 2 actions majeures :

1. les 2 indicateurs principaux de résultat de performance, simples, visuels sont choisis auto-équilibrants pour éviter tout abus d’un côté ou d’un autre, ne pas déteriorer la qualité et surtout graphiques et mis à jour de manière bi-journalière par un responsable changeant tous les jours dans l’équipe de production, avec des signes simples, avec stylo sur un support réutilisable avec des grilles d’échelles de valeur en fond pour guider l’opérateur.

2. Une compétition entre les équipes sur 3 mois sur les moyennes obtenues de la combinaison de ces deux indicateurs avec au bout des bons de voyage pour l’équipe qagnante ; une règle du jeux a été élaborée, affichée, le management s’est bien impliqué.

Il va sans dire que l’affichage des moyennes succitait une particulière attention, tout comme les indicateurs de performance et les consignes de gains de temps !

Donc évidemment une des équipes a gagné les bons de voyage.
La production réalisée, à effectif et ouverture égale, a quand même bondi de 20% !

Après ce jeu, les indicateurs, habitudes et niveaux de performance sont restés en place et n’ont plus descendus !

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expérience d’installation d’un management compétitif entre équipes par indicateurs performants