Les points communs

Les gains de productivité avec ces méthodes :
 Accroissement de la confiance des clients
 Moins de problèmes sociaux
 Baisse des coûts de non qualité
 Moins d’accidents du travail
 Implication de la hiérarchie
 Évite l’investissement en nouvelles machines

Les objectifs ?

Retenus comme visibles :
 Zero stocks et encours
 Qualité
 Amélioration continue.

Cachés, complémentaires :
 Bon du 1er coup,
 Standards de travail,
 Mise en flux tiré.

Les constats :

« 0 stock » sans « flux tirés » :
 56% des usines insatisfaites de leur niveau de stock,
 14% travaillent au flux tendu avec leur fournisseurs,
 La majorité travaille sur la précision de leurs prévisions de stock et de vente mais pas sur la mise en flux,
 Manque de confiance dans les méthodes : beaucoup font des essais sans envergure.

Bon 1er coup :
 82% des usines mettent en place un outil de travail coopératif,
 90% mettent en place un reporting ,
 41% n’ont pas de système d’alerte immédiate,
 Elles durcissent leur niveau de qualité mais ne misent pas sur la réactivité, ni sur la recherche de cause profonde, ni sur l’implication de la direction,
 La plupart ne mettent pas en place les bases du Lean

La réalisation des démarches ne dépend pas de la taille de l’entreprise, mais de son secteur.

Les principes fondamentaux du Lean Manufacturing :

 se passe sur le lieu ‘Gemba’ ou ‘Genchi Gembutsu’ avec les produits
 cherche à améliorer la qualité des produits
 permet de définir un standard.

KAIZEN ? : l’amélioration continue.

En japonais le mot "KAIZEN" signifie :

Améliorations sans gros moyens, en impliquant tous les acteurs des directeurs aux ouvriers et en utilisant surtout le bon sens commun.

La démarche japonaise repose sur :
 des petites améliorations faites jour après jour,
 mais constamment,
 à faible coût,
 en impliquant tout le monde,
 en faisant appel au bon sens,
 non élitiste, à la portée de tous, tout le temps.

C’est une démarche graduelle et douce qui s’oppose au concept plus occidental de réforme brutale du type « on jette tout et on recommence avec du neuf »

2 principes à respecter : « éliminer Muda » et « Gemba »

Gemba signifie place réelle, lieu où se produit la valeur ajoutée, c’est à dire où l’action a lieu, où la valeur ajoutée se crée, là où le client obtient sa satisfaction. En production, Gemba est souvent synonyme de "poste de travail", d’atelier. Donc nous travaillons avec les équipes, sur leur poste.

Muda signifie gaspillage, mais en plus vaste : ,
 Toute opération ne générant pas de valeur ajoutée,
 Devoir chercher un outil non immédiatement disponible,
 Surproduction et stocks,
 Accumulations de choses non nécessaires immédiatement,
 Produits défectueux nécessitant réparation ou destruction,
 Mouvements inutiles,
 Procédures imposant des tâches inefficaces ou inutiles,
 Non synchronisation des systèmes,
 Inoccupation lors de changements de séries, d’outils ou pannes d’équipements,
 Logistique : timing inadéquat, déplacements excessifs ou mauvaises livraisons.

Principe de rendre les problèmes visibles : "visual management"

Approche traditionnelle	Approche Kaizen
Cacher les tâches	Rendre les tâches visibles

principe aussi bien applicable sur les stocks ou en-cours avec les niveaux minimum visuels : .

LEAN est un système :
 composé d’outils connus : SMED, AMDEC, 5S, etc...
 liant ces outils entre eux,
 une philosophie de la perfection,
 mais SURTOUT une méthodologie de management.
 complémentaire à :

• Six Sigma,
• ISO 9000,
• ISO TS.

 différent de Six-Sigma :

• une seule équipe spéciale : les Green / Black Belt apportent des projets dans l’usine et font signer des moyens pour les résoudre.
• en Lean, les projets viennent de la base : c’est un changement de management.

Mesure des progrès : Chaque chantier LEAN doit avoir un effet mesurable sur un ou plusieurs indicateurs physiques, exemples :

 30 % sur les rebuts et la qualité
 jusqu’à 50% de gains sur les temps de changement de série
 en 3 à 12 mois.

Ce que ne fait pas le Lean Management :
 Le curatif,
 Le pompier.

En complément de cette démarche pour le moins lente, il existe le :

LEAN HOSHIN ou campagne KAIKAKU, ou Kaizen Blitz : action rapide par la percée Afin d’initier la méthode LEAN et la prolonger par un Kaizen, il est important de donner un coup d’impulsion sans simulation, et donner un exemple aussi rapide que visible.

Comme le Kaizen, il reprend le :
 le caractère participatif, le travail en groupe,
 la mesure de l’enjeu pour l’entreprise et ses salariés.

Les caractéristiques d’un chantier Hoshin :
 campagne sur un atelier délimité,
 en un temps court : une semaine,
 lieu de valeur ajoutée important, où les résultats actuels sont faibles et les gains potentiels importants.

Les facteurs clés de succès d’un chantier Kaikaku / Hoshin :
 une limite claire du chantier,
 un recueil de données permettant de connaître l’orientation à donner : intérêt du diagnostic rapide,
 un animateur capable de gérer la tension de l’équipe afin de l’amener à l’objectif.

car on n’a pas le droit à l’erreur : sa réussite montre l’exemple pour la continuation avec un chantier Kaizen.

Attention de ne pas tomber dans le travers de continuer ce genre d’action partout car cela inhibe la participation des opérateurs qui génère le procédé Kaizen d’amélioration continue.

Différences entre les démarches : conditions préalables de choix

Outils communs versus démarches

Donc en résumé, par étape, pour implanter une démarche Lean, il est recommandé d’ :
 associer le management à une démarche Lean,
 être en position de croissance ou stable afin d’absorber l’excédent de personnel et ne pas faire passer le Lean pour une méthode de licenciement déguisée,
 identifier une partie d’atelier, un lieu bien défini qui servira de modèle et y déployer le Lean (Hoshin) avec un conseil guide ("Seseï") : ce sera l’exemple pour les autres : "pilote",
 déployer la formation Lean Kaizen sur l’atelier, puis un autre atelier, puis l’usine,
 persuader les fournisseurs et clients de suivre votre exemple : proposez leur de jouer avec vous au jeu du Lean.

Financement :

Notre société dispose d’un numéro d’agrément auprès de la Préfecture afin que vos coûts de formation soient pris en charge par votre OPCA (organisme collecteur) dans la limite des budgets alloués et sous réserve de signature de convention de formation.