Retour sur investissement d’un projet ERP / PGI

Cet article va essayer de vous faire comprendre comment un projet informatique de gestion (PGI) se paie et va générer des centaines de milliers d’Euros de réduction de coûts chaque année qui suit.

Nous allons conduire une analyse que je qualifie de type basique qu’un éditeur pourrait vous servir puis élaborer d’autres sources de retour.

Analyse caractéristique par caractéristique des gains, façon éditeur :

La première étape dans le calcul de gain d’un logiciel est de scanner toutes les caractéristiques d’un bon logiciel ERP et de voir comment chacune peut générer un bénéfice.

Caractéristiques Bénéfice
Intégration de tous les processus, incluant estimation, devis, commandes, inventaires et stocks, expéditions, ordres de fabrication, facturations, achat et paiements Lean management de tous les processus réalisé lors de l’installation. Ceci permet au management de se focaliser son temps, son énergie et ses ressources sur une amélioration continue, la progression des ventes et la diversification
Planification, calcule de capacité Taux de services entre 97 et 100%. Réduction du temps de cycle (durée de sortie des produits et services)
MES atelier avec des écrans tactiles réduit le nombre de documents à préparer, à chercher ; améliore la précision et la réactivité (changements de dernière minute corrigés en ligne)
Suivi en ligne par le client de sa commande Améliore le service client et l’impressionne de votre contrôle de la situation
Mesure du travail indirect par les employés, surveillance de l’équilibre des coûts indirects / directs Réduction important du travail non affecté aux commandes
Achats et réapprovisionnement automatiques libère le temps de travail du personnel pour améliorer les prix d’achats, la qualité et la livraison à temps. Obtention d’un meilleur prix venant de regroupements et de standardisation de produits comme les emballages, réduction des stocks
Mesure de la performance du travail direct, incluant les rapports entre travail estimé et réel Améliore la performance du travail direct
Démarrages Lean de lots, incluant les mesures des temps et coûts de démarrages estimé par rapport au réel Aide à se focaliser sur les objectifs de réduction des frais et des temps de démarrage
Qualité, lien entre les documents réduction des coûts d’obtention de la qualité ; les documents en dernière version apparaissent directement au niveau de la production
Calcul des coûts Amélioration des marges en modifiant le mix des niveaux et des produits les plus profitables

Les bénéfices en Euros

1/3 des projets menés permettent de calculer le "ROI" d’un ERP.
Peerstone Research signale que les entreprises qui se lancent dans un projet d’ERP ne devraient pas prêter une oreille trop attentive aux discours des éditeurs, en particulier à leurs promesses de retour sur investissement : il y a de fortes chances qu’elles soient déçues.

Le retour sur investissement d’un ERP est généré par la réduction des coûts indirects comme le temps d’employés qui ne touchent pas les produits en cours de production. Le management ne sait pas ce que coûte les frais indirects. Cela peut être la personne qui pointe les ordres de fabrication (OF) pour donner l’OF suivant à passer sur tel ou tel poste : l’ERP peut le dire directement à l’opérateur.

Le retour sur investissement d’un ERP passe aussi par la réduction des frais directs.
L’ERP permet de comparer les temps passés par rapport aux temps prévus.
Soit la réduction des temps passés par rapport au temps prévu est réalisée, soit le temps prévu et donc le coût de revient, voire le tarif client si possible, est revu à la hausse.

L’ERP permet de comparer la quantité de matière consommée dans l’OF par rapport à la quantité évaluée sur le devis. Lé aussi un ajustement pour obtenir la convergence des deux valeurs est à travailler soit par les méthodes, les machines ou un réajustement du prix du revient.
L’avantage de l’ERP est de donner des objectifs clairs et chiffrés pour l’amélioration continue du procédé de production.

Il y a deux façons d’obtenir un ROI : augmenter le bénéfice et réduire les coûts : étudions aussi cette deuxième opportunité.

Obtenir un ROI passe donc aussi par réduire le coût de l’ERP : nommé le "TCO" (Total Cost of Ownership) ou coût total de possession : celui-ci doit être étudié dès le choix de la solution. Il se calcule sur plusieurs années, en général 5 ou 7 ans. Il dépend de nombreux critères : du progiciel, et en particulier du périmètre couvert et du nombre d’utilisateurs (ou taille de l’entreprise), du coût réel des licences, remises comprises, et des coûts associés que sont l’intégration, le fonctionnement, la maintenance et la gestion des améliorations du logiciel.

Des pistes pour réduire le TCO

Pour réduire le coût de possession, il faut à la fois réduire les dépenses, améliorer les méthodes et augmenter les bénéfices. Des actions concrètes menées dés la préparation du projet peuvent y contribuer fortement. En effet, de nombreux projets connaissent de sérieuses difficultés et n’obtiennent pas les résultats attendus, faute d’être suffisamment impliqué dans la phase préparatoire.
L’analyse du besoin doit être faite d’une manière particulière par des personnes expérimentées et non par des stagiaires comme on le voit trop souvent (le stagiaire maître du projet dénote une faible implication de la direction) !

Il faut commencer par bien définir l’existant en réalisant une cartographie du fonctionnement et en déterminant les processus clés. Ensuite, il s’agit de bien définir les cibles en obtenant une expression complète des besoins, en déterminant des objectifs clairs et en dimensionnant correctement le projet. Il faut travailler sur des processus réalistes et réalisables et non utopistes comme dans beaucoup de cas.

La simplification réduit le TCO
Il est facile de faire compliqué, difficile de faire simple comme je le répète souvent à mes clients : la recherche de simplification de l’organisation doit aussi avoir un pendant en ERP : rechercher toujours à le simplifier doit faire partie de l’analyse du futur outil. Ensuite, par effet de cascade, les frais d’achat et d’entretien de l’outil informatique n’en seront que plus bas.

Le TCO s’arrête-t-il au démarrage ? Surtout pas ! J’ai vu des cas où le démarrage, la "recette" s’est bien passé, au coût convenu. Et quelques mois ensuite, une fois le conseil parti, les utilisateurs ont fait des demandes non analysées par ce conseil expérimenté pour voir comment les intégrer à l’existant d’abord, et alors l’éditeur bien bridé à l’installation, se rattrape ensuite et les frais grimpent, de façon inutile... J’ai même eu le commercial d’un éditeur qui m’a recommandé de reprendre contact avec mon client car il ne comprenait pas pourquoi il y avait tant de jours de chef de projet facturé ! Le client ne s’en est même pas aperçu !
Avec une bonne approche accompagnée, on peut compter sur des niveaux de réduction des coûts d’achats au départ de -20 % de la moyenne des offres.
Après la recette de fin d’installation, l’accompagnement dans la durée du conseil permet de réduire de moitié les dépenses inutiles.

L’utilisation des ERP en Open Source peut être une option de réduction des coûts de licence, mais attention à l’existence de la fonction et aux frais d’upgrades pour passer votre base de données d’une version à l’autre : est-ce fourni en standard (peu le font en pratique).
1/3 des ERP Open Source listés il y a 10 ans ont disparus ... le taux de mortalité des solutions est il le reflet d’un « business model » inadapté ?
Les meilleurs modèles long terme "Open Source" sont ceux qui marient habilement la fourniture des codes (pas tous ...) mais aussi de la solution en Saas (payant) ou à l’inverse ceux qui ont une large communauté et plusieurs "hébergeurs" qui gravitent autour et développent leurs propres spécificités métiers.
Est-ce que l’Open source n’est pas plus adapté à apporter une techno qui permet de développer dessus des solutions de type CMS, des outils de GED, d’E-Learning que pour un outil de gestion directement ?

Bénéfices intangibles : La réflexion, l’analyse !

l’ERP est en effet un outil d’analyse sur les détails d’une production, un suivi détaillé de la vente à la livraison et des matières de l’achat au produit fini.

Je me souviendrai toujours d’un responsable de TPE (sans ERP) me dire : "Je marge bien, ce produit ne me coûte que 60€ en prix de revient, je le vends le triple ... " et il avait oublié les 2 heures qu’il venait de passer à assembler le produit : à combien estimait-il son travail ou s’estimait-il de l’heure : 0€ ? Et s’il avait embauché quelqu’un pour le faire : il n’aurait pas compté l’opération de montage ? Est-ce donc une marge nette ou brute ou plutôt une simple Valeur Ajoutée dont il parlait ? C’est là que l’analyse entre en jeu dans le coût de revient et marge réelle du produit.

Comme tout projet d’entreprise, le ROI d’un ERP va dépendre principalement de sept composants interdépendants qui doivent être tous menés à bien, sans cela le retour n’a pas du tout lieu :

  1. la définition, la communication et le partage des objectifs de l’entreprise par le management ;
  2. l’effort de re-engineering des processus métiers par les experts et les directions métiers ;
  3. l’évolution et l’alignement des organisations par la direction générale ;
  4. la redistribution des rôles et des responsabilités par les directions métiers ;
  5. la requalification des circuits décisionnels par le management ;
  6. la conduite des changements humains, processus et organisationnels par les équipes dédiées et le management ;
  7. le déploiement de l’ERP lui-même : la partie visible de l’iceberg par les équipes projet

On voit que l’implication de la direction générale dans ce projet devrait être au moins aussi grande que celle de la direction informatique !
Le manque d’implication de la DG est d’ailleurs la cause de défaite d’un quart des projets d’implantation d’ERP / PGI.
Un autre quart des échecs vient des éditeurs : le système ne fait pas ce qui est attendu au départ : d’où une sélection draconienne dès le départ.

Il est donc nécessaire d’avoir un conseil neutre mais compétent à ses côtés afin de :
- conduire le changement et motiver la DG ...
- suivre les implantations d’éditeurs, avant, pendant et après.

En somme, l’indicateur de management que constitue le "ROI" est tout simplement inadéquat : bien des logiciels doivent être mis en place pour solidifier l’infrastructure de l’entreprise dont l’ERP / PGI. Dans ce cas de l’ERP, le ROI sera peut-être nul, voire négatif. Mais sans eux, l’entreprise ne tournerait pas, ou plus comme « avant », moins bien.
Quand on constate la volatilité des clients : ne pas répondre de suite (sous 24h) avec un devis adapté est l’équivalent de ne pas répondre du tout en fait. Une société doit, pour exister, avoir maintenant sous la main un outil performant permettant de répondre à la demande client rapidement avec qualité.

L’ERP est-ce donc considérée comme un mal pour un bien mais désormais nécessaire alors qu’il y a 10 ans, cela représentait presque un luxe ?

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