Livraison à temps et lissage de charge dans l’automobile

Nous décrivons ici le cas d’une production et aménagements de véhicules automobiles personnalisés de type ambulances à l’étranger. La question directrice concernait l’amélioration dans un premier temps de la livraison à temps et des flux physiques atelier.

La société

Spécialiste d’aménagement personnalisé de véhicules, possède des filiales de montage à l’étranger.

Principales conclusions du diagnostic Prod-scan

- nombreuses étapes, pilotées îlot par îlot,
- production automobile : assemblage en ligne
- retards nombreux, variations de cadence de +/- 50% d’une semaine à l’autre,
- conséquence : nombreuses demandes de livraison immédiate de véhicules, qui doublent tous les autres et provoquent une désorganisation importante,
- Croisements flux et manque de visibilité d’avancement par étapes,
- Trop de personnes à des étapes du montage et pas assez à d’autres.
- Beaucoup de mouvements et personnel hors ligne : plusieurs comptages différents du personnel sur ligne.
- En fin de ligne : postes flous, peu de personnes,
- L’administration des ventes ne dispose pas d’outils de pilotage charge-capacité, d’où des promesses client impossibles à tenir.

Le plan d’action :

- élaboration des différentes gammes par type de véhicule,
- relève de temps de montage face à ces gammes
- calcul d’un découpage des étapes et du nombre de personnes par poste pour obtenir un temps de montage adapté au Takt-time de la demande : objectif et différences par rapport à la situation actuelle.
- faire comprendre à l’ensemble du personnel ce qu’est un flux tiré par rapport au flux poussé actuel et les grands principes du Lean manufacturing.

Les actions en moins d’un mois :

- Action de formation aux principes du Lean par le jeu sur 50 employés à l’étranger : avec un traducteur, technicien de la société, le fait que ce soit un jeu actif et participatif, la langue a eu peu d’impact sur l’excellente compréhension,
- installation d’un tableau participatif d’échanges de données charges - capacité entre l’atelier et les ventes pour faciliter les prises de commandes à plusieurs semaines et les prévisions : management des retards, groupage de livraison des véhicules par plateaux,
- équilibrage de la ligne : réaffectation de personnels sur les postes,
- des postes importants ont été déplacés (ponts) pour reconfigurer la ligne,
- des actions concrètes de rapprochement de postes périphériques de la ligne ont eu lieu spontanément des opérateurs dès le demain de la formation.

Les résultats :

- on a retourné le flux : d’un management poussé à un management tiré,
- la cadence est maîtrisée à +/- 15%,
- les encours ont diminué de 20%,
- le délai de livraison a été divisé par 2 (/2 !) = l’urgent n’est plus nécessaire,
- la ligne a plusieurs configurations et objectifs de cadence en fonction du nombre d’opérateurs présents le matin ;
- fait apparaître les vrais goulots et demande de la polyvalence aux opérateurs (tous ne sont pas capables d’y arriver)

Photos de la ligne avant / après :

Ligne "bourrée" au départ, avec des trous en fin de ligne : irrégularités de livraison,
Ponts déplacés, ligne sans trous

départ de ligne de véhicules : rempli (avant) Départ de ligne d'assemblage de véhicules organisée (après)
Fin de ligne d'assemblage avant Fin de ligne d'assemblage organisée (après)

Reste à faire pour évoluer :

mettre en place un pilotage par objectifs depuis le top-management et un suivi journalier de la cadence et de l’encours au niveau de la direction de l’atelier.

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