Comment diviser par 3 le délai de traitement de commandes

le sujet initial était : "améliorer le processus de mise en production des produits sur mesure", soit un LEAN OFFICE de la gestion des commandes. On a eu finalement le temps de passer en production et de dépasser l’objectif ! Exemple de restitution de 24 pages en 3 jours, dans une PMI de 400 personnes, fabriquant de gros produits pour GSB.

Présentation de l’entreprise :

Une entreprise en bonne santé avec une bonne performance globale : un taux de service à 95% (mais insuffisant pour la GSB qui exige du 97%), des produits rentables.
Cette PMI qui fait partie des "pépites" est bien managée par une équipe de direction jeune et présente sur le terrain des employés motivés et un programme Lean management suivi par un conseil externe.
Elle a une clientèle de professionnels du bâtiment installateurs chez les particuliers pour une gamme "sur mesure" et des professionnels de la Grande Surface de Bricolage avec une gamme standard.

Malgré cette bonne santé, le temps entre la réception d’une commande sur mesure et son arrivée à l’ordonnancement prend encore 10 jours, ce qui est considérable vis à vis d’une durée de production inférieure à 5 jours (2/3 du délai ...).

Le périmètre initial du diagnostic était :

  • Saisie des commandes (produits neufs)
  • Service après ­vente(vente de pièces détachées, gestion des litiges)
  • Création des plans Autocad pour implantation chantier
  • Création des fiches de fabrication
  • Approvisionnement des composants, gestion de la sous-traitance.
  • Gestion du Magasin de composants (profilés et quincaillerie)
  • Ordonnancement des commandes en production
  • Optimisation et création des dossiers de coupes et d’usinage des profilés

Le diagnostic

Il a été diagnostiqué le 1er jour de notre intervention un système qui génère des "vagues" de plusieurs centaines de commandes en production, donc des a-coups qui désorganisent la production par conséquence, un encours de commandes de plus de 7 jours de travail, une organisation de bureaux qui ne prend pas assez en compte les planning de charge des sous-traitants et produit donc des ruptures régulières et des frais d’approvisionnements (transports urgents) importants, une absence de règles de satisfaction des délais en interface avec la clientèle : les prérequis de commande.

L’ERP existant a été diagnostiqué sous employé au vu du nombre de tableaux Excel qui inondent le processus : des paramétrages simples mais certes longs seront à réaliser permettant à terme de remplacer 100% des tableaux Excel par des informations temps réel de l’ERP (et supprimer les licences Excel), faire gagner un temps considérable au personnel tant managérial (2 heures par jour par manager), qu’exécutant et intégrant une gestion prévisionnelle de la capacité.

Les préconisations

Nous avons préconisé un système simple de gestion du flux de commandes papier LEAN OFFICE, une organisation particulière du personnel (non décrite ici) en prenant en compte l’architecture des locaux (organisation spéciale qui a besoin d’accompagnement au changement car elle rompt avec la routine acquise du type travail à la chaîne), un système simple et pertinent de remontée des contraintes de la sous-traitance et de leurs plannings afin que les confirmations de commandes soient au plus près de la réalité, des règles standard d’engagement auprès de la clientèle.
Une remontée de 3 points de taux de service à ce niveau demande un système pointu de gestion en délais courts qui doit porter sur des "standards" à respecter aussi bien clients que fournisseurs. Un système de relance des devis non signés permettra en plus de faire remonter le niveau des commandes.

Ensuite pour l’ordonnancement de cette centaine de commandes journalière, étant donné qu’il y avait des possibilité d’impression des commandes avec code barre, un système de pointage par scanner laser a été préconisé et diviser par deux le temps de traitement.

La gestion des nombreuses références de quincaillerie et le picking (préparation de commande) était toujours fait "à la main" : une préconisation de l’emploi de terminaux code barre pour identifier les erreurs de picking a été faite.

Le gros "plus" du diagnostic

Comme il restait du temps, on en a profité pour "faire un tour" dans les ateliers :
et là, notre confrère en Lean a fait un beau travail d’installation de Kanban, sauf que la règle de traitement a été "détournée" par les équipes pour des causes de déplacements distants de Kanbans et a redonné un traitement "batch" / lots, qui prolonge l’effet de vagues du traitement des commandes au fil des ateliers qui s’enchaînent.
L’effet est visible, la cause en était pour le moins pas facile à trouver : le respect intégral des "standards" est important dans les outils LEAN MANAGEMENT.

Le tout sur 24 pages de résumé des constats et actions à réaliser, présenté à la direction et aux équipes de management.

Le résultat de la mise place

Deux semaines de leur travail autonome a suffit pour :
- réduire de 10 à 3 jours le traitement de commande,
- réduire de 2 à 1 jour l’ordonnancement !

Total : le traitement administratif de la commande est passé de 12 à 4 jours (divisé par 3) !

C’est la gestion de trésorerie et le BFR (Besoin en Fond de Roulement) qui vont être contents et meilleurs !
Pourquoi pas votre entreprise ?

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